الأساليب القيادية بين الماضي والحاضر وتحقيق الأهداف المرجوة

ورقة عمل مقدمة للمؤتمر العاشر لتطوير التعليم العربي

إعداد: سهير أحمد محمد الغامدي

مساعدة مدير إدارة العلاقات العامة بتعليم عسير

معرف الوثيقة الرقمي : 2018916

ملخص الورقة:

بداية يمكن القول بأن 80% من نجاح وكفاءة أي منظمة يعتمد في الأساس على كفاءة وفاعلية الإدارة العليا بهذه المنظمات، ولا شك في أن كبار المديرين وكبار القادة هم أضمن السبل نحو تحقيق التميز التنافسي وزيادة القدرات التنافسية لمنظماتهم، ذلك أن القادة وقادة القادة هم الذين يبتكرون ويبدعون وقادرون على التغيير وراغبون فيه، كما أنهم هم الذين يسمحون بمشاركة ودعم وتمكين التابعين لهم في الادارة وتحديد الأهداف واتخاذ القرارات.

ومن هذا المنطلق تحاول الباحثة في هذه الورقة إلى المقارنة بين الأساليب القيادية بين القديم والجديد وتحقيق الأهداف المرجوة.

وتهدف هذه الورقة إلى:

1-     تعرف مفهوم القيادة التبادلية التقليدية والقيادة في القرن الحادي العشرين..

2-     الوصول إلي لأساليب القيادية القديمة والأهداف المرجوة منها.

3-     اكتشاف الأساليب القيادية الحديثة والأهداف المرجوة منها.

في ضوء ما توصلت إليه الدراسة فإن الباحثة توصي ب:

تحويل الأساليب القيادية القديمة إلى الأساليب الحديثة وذلك عن طريق عمل العديد من البرامج التدريبية وورش العمل للقادة قبل تعيينهم.

المقدمة:

تعد القيادة سلعة مهمة ومطلوبة وذات قيمة مضافة، ويعتقد كثير من الناس أن القيادة وسيلة لتحسين صورتهم الشخصية والاجتماعية والمهنية، وتبحث الشركات عن الاشخاص الذين لديهم قدرات قيادية لأنها تعتقد أن هؤلاء الأفراد يقدمون لمؤسساتهم مكاسب خاصة تسهم في نجاحها، وقد استجابت المؤسسات الأكاديمية لهذا التوجه من خلال تقديم برامج متخصصة في دراسة القيادة.

من الوضوح ولكي يصبح القائد أكثر حنكة، عليه أن يكون مستعداً للتعمق في ذاته كثيراً من أجل استكشاف العادات، والأساليب القديمة التي تحتاج إلى أن يتم التعرف عليها وتغييرها ولكي يصبح قائداً أكثر فعالية ونجاحاً، عليه أن يكون مستعداً ومتحفزاً لتحطيم العادات القديمة السلبية والبدء في تعلم عادات إيجابية جديدة.

مشكلة البحث:

 يمكن القول في البداية بأن 80% من نجاح وكفاءة أي منظمة يعتمد في الأساس على كفاءة وفاعلية الإدارة العليا بهذه المنظمات، ولا شك في أن كبار المديرين وكبار القادة هم أضمن السبل نحو تحقيق التميز التنافسي وزيادة القدرات التنافسية لمنظماتهم، لذلك أن القادة و قادة القادة هم الذين يبتكرون ويبدعون وقادرون على التغيير وراغبون فيه، كما أنهم هم الذين يسمحون بمشاركة ودعم وتمكين التابعين لهم في الإدارة وتحديد الأهداف واتخاذ القرارات، فمن أصعب الأشياء على الناس في الحياة تحطيم العادات الراسخة المتأصلة، وهذه هو السبب الذي يجعل عدداً قليلاً جداً فحسب من الناس هم الذين يستفيدون من دورة تدريبية أو ورش العمل في القيادة.

لذلك تحاول الباحثة دراسة الأساليب القيادية بين القديم والحاضر والسعي لتحول القيادة من القيادة التبادلية التقليدية إلى القيادة التحويلية الاستراتيجية.

أهمية البحث:

ترجع أهمية الدراسة الحالية إلى اعتماد بعض القادة على الأساليب القيادية القديمة وعدم تطويرها ويؤمل أن تضيف الدراسة الأساليب القيادية التي يحتاجها القادة وتغييرها من القيادة التبادلية إلى القيادة الاستراتيجية

أهداف البحث: هدف البحث إلى:

1. تعرف مفهوم القيادة التبادلية التقليدية والقيادة في القرن الحادي العشرين.
2. الوصول إلي لأساليب القيادية القديمة والأهداف المرجوة منها.
3. اكتشاف الأساليب القيادية الحديثة والأهداف المرجوة منها.

فرضيات البحث:

يوجد فروق ذات دلالة بين القيادة القديمة والحديثة.

حدود البحث:

الحدود المكانية: منطقة عسير

الحدود البشرية:50 موظف / موظفة من الإدارة العامة بإدارة تعليم عسير.

الحدود المنهجية: تم استخدام المنهج الوصفي وذلك لمناسبته للدراسة وتساؤلاتها

الإطار النظري:

يوجد هناك تعاريف للقيادة تقارب في عددها عدد الباحثين الذين حاولوا تعريفها ومصطلح القيادة مثله مثل مصطلح الديمقراطية والحب والسلام، رغم أن كل واحد منا يدرك بداهة الذي يعنيه المتحدث عندما يستخدم هذه المصطلحات إلا أن هذه المصطلحات لها مدلولات مختلفة بين الناس.

تطور تعاريف القيادة:

لقد ركزت التعريفات التي ظهرت خلال العقود الثلاثة الماضية من القرن العشرين على التحكم والمركزية للسلطة، فعلى سبيل المثال في مؤتمر عن القيادة عقد عام 1927م تم تعريف القيادة على أنها “قدرة القائد على فرض إرادته على التابعين وتعزيز الإذعان والاحترام والتعاون”.

ثلاثينات القرن العشرين:

أصبح التركيز في تعريف القيادة في هذه الفترة على السمات، وظهور طروحات بأن القيادة عبارة عن تأثير وليس سيطرة كما تم تعريف القيادة على أنها تفاعل السمات الشخصية للقائد مع سمات أعضاء المجموعة، والإشارة إلى أنه طالما أن سلوك ونشاط أعضاء المجموعة يتغير من خلال القائد فإن أعضاء المجموعة أيضاً يؤثرون عليه.

أربعينات القرن العشرين:

خلال هذه الفترة قفز مدخل الجماعة إلى مقدمة الاهتمام بموضوع القيادة حيث أصبحت تعرف القيادة بأنها سلوك الفرد أثناء قيامه بتوجيه سلوك الجماعة، كما تم خلال الفترة نفسها التمييز بين القيادة بالإقناع والقيادة بالإكراه.

خمسينات القرن العشرين:

ساد خلال هذه الفترة تعريفات للقيادة هي:

1. استمرار نظرية الجماعة التي مفادها أن القيادة هي ما يفعله القائد داخل الجماعة.
2. القيادة كعلاقات تسعى إلى أهداف مشتركة وتعرف القيادة بناءً على سلوك القائد.
3. القيادة هي الفاعلية حيث تعرف بالقدرة على التأثير في سلوكيات الجماعة بشكل عام.

ستينات القرن العشرين:

بالرغم من أن هذه الحقبة شهدت اضطراب في الشؤون العالمية، إلا أنه كان هناك تناغم بين علماء القيادة وقد تراجع تعريف القيادة المسيطرة التي تشير إلى أن القيادة سلوك يؤثر على الافراد لتحقيق أهداف مشتركة، ووصفت القيادة بأنها أفعال أشخاص تؤثر في أشخاص آخرين نحو توجه معين.

سبعينات القرن العشرين:

مهد التركيز على الجماعة الطريق إلى مدخل السلوك التنظيمي، حيث أصبح ينظر إلى القيادة بأنها “المباشرة والمحافظة على الجماعات أو المنظمات لتحقيق أهداف الجماعة أو المنظمة”، ويعد تعريف Burns من أهم تعريفات القيادة خلال هذه الحقبة، حيث عرف القيادة بأنها ” العملية التبادلية لتعبئة الموارد الاقتصادية والسياسية وغيرها من قبل أشخاص لديهم دوافع وقيم معينة وذلك في حالة تنافسية وصراع لتحقيق أهداف للقادة والاتباع، سواء أكان ذلك بشكل مستقل أو مشترك”.

ثمانينات القرن العشرين:

شهد هذا العقد زخماً لأعمال أكاديمية رائجة ركزت على طبيعة القيادة، مما جعل موضوع القيادة في قمة اهتمام الباحثين وعامة الناس على حد سواء، ونتيجة لذلك برزت عدة تعاريف للقيادة تنطوي على أفكار رئيسة:

1. افعل ما يرغب فيه القائد مازال يسيطر على تعريفات القيادة الاتجاه بأن القيادة هي أن ينفذ التابعون رغبة القائد.
2. التأثير ربما كانت كلمة التأثير أكثر كلمة استخدمت في الثمانينات في تعريفات القيادة، حيث تمت دراستها من جميع الزوايا، وفي محاولة للتفريق ما بين القيادة والإدارة فقد أصر علماء القيادة على أن القيادة تأثير غير قسري.
3. السمات أسهم كتاب “البحث عن التميز” بعد تحقيقه أعلى مبيعات، في حراك ركز على القيادة المتميزة، وقد قاد هذا الحراك إلى إعادة التركيز على السمات مرة أخرى، الأمر الذي جعل فهم معظم الناس للقيادة مبنياً على مدخل السمات.
4. التحول، لقد أسهم BURNS في إيجاد توجه ينظر للقيادة على أنها عملية تحويلية، مؤكداً أن القيادة تحدث عندما يتفاعل شخص أو أشخاص مع بعضهم البعض بطريقة ما تؤدي إلى أن يرتقي القادة والتابعون ببعضهم البعض إلى مستويات أعلى في دافعيتهم وأخلاقياتهم.

القرن الواحد والعشرون:

بعد عقود من الاختلاف اتفق علماء القيادة على شيء واحد هو أنه من غير الممكن إتيان بتعريف موحد للقيادة، واستمر النقاش حول ما إذا كانت القيادة والإدارة عملية واحدة أم عمليتين مختلفتين، وركز آخرون على السمات أو المهارات أو بعد العلاقات في مفهوم القيادة، وبسبب عوامل مثل تنامي التأثير العالمي والاختلافات بين الأجيال فسيبقى لمفهوم القيادة دلالات مختلفة للكثير من الناس، الشيء المؤكد أن القيادة مصطلح مركب وتعريفها بشكل محدد سوف يأخذ وقتاً طويلاً.

الأساليب القيادية:

تأثرت العلاقة بين القائد ومرؤوسيه بظهور مفاهيم متباينة وفلسفات متنوعة حول ماهية العلاقة بين القائد ومرؤوسيه هل هي علاقة تسلط وسيطرة أم هي علاقة تعاطف وتآخ أم هي علاقة تجمع بين العلاقتين؟ ولذلك تعددت الأساليب والأنماط التي يتخذها القادة عند تأملهم مع أتباعهم من حيث الشدة أو اللين أو الحزم، وقد أفرز الفكر القيادي من خلال الدراسات المتواصلة في هذا الميدان عدداً من الأنماط والنظريات والتي تقوم على سلوك وأسلوب القائد تجاه مجموعة عمله، ومن خلال ذلك يتم توصيف وبيان الأسلوب والنمط.

والأسلوب القيادي يعني: تلك الأنشطة والتصرفات التي يتبناها القائد في تعامله مع أتباعه ويتخذ منها نهجاً يميز طريقته في التعامل معهم، وهي بالتالي تشكل في مجملها أسلوباً أو نمطاً عاماً يميز طريقة التعامل، ومن المؤكد أن القائد لا يتصرف بهذه الطريقة أو تلك من تلقاء نفسه وبدون مبرر، وإنما لديه المبرر الذي يؤمن به ويصدق بأنه يدفعه إلى تبني هذا الأسلوب أو ذاك.

ويعزز صاحب كتاب (القيادة – أساسيا ونظريات) وهناك العديد من نماذج القيادة والتي تتميز بفعل العوامل الموقفية التي تتصل بشخصية القياديين أنفسهم وفلسفاتهم وخبراتهم من ناحية وبطبيعة التابعين ومستواهم العلمي وطبيعة شخصياتهم والبيئة في العمل.

ويشير صاحب كتاب (القيادية الإدارية) إلى ثلاث مراحل مرت بها هذه الأساليب والأنماط في مجال الإدارة حيث ذكر أن المرحلة الأولى تتمثل في المفاهيم التي سادت في الإدارة في ظل النظريات الكلاسيكية وما عكسته هذه المفاهيم من افتراضات وجهت أسلوب الإدارة نحو ما يسمى مدخل الشدة أو النظرة السلبية للإدارة.

والمرحلة الثانية تتمثل في المفاهيم التي سادت في الإدارة في ظل النظريات الحديثة وخاصة المدارس السلوكية والتي كان لما قدمته من افتراضات وتصورات أثر في توجيه أسلوب الإدارة نحو ما يسمى مدخل اللين أو النظرة الحديثة للإدارة.

المرحلة الثالثة وتتمثل في المفاهيم التي سادت في الإدارة في فترة ما بعد الخمسينات والتي تمثلت في محاولات بعض الكتاب الإداريين للتوفيق بين المفاهيم التي سادت في ظل المدخلين السابقين والأخذ بمزايا كل منهما ومحاولة صهر مفاهيمهما في نظرية عامة متكاملة وقد سمي هذا المدخل بالمدخل التعديلي.

وتود الباحثة أن تشير إلى هذه الأساليب وتعطي فكرة مختصرة عنها من حيث المفهوم والفترة التي ساد فيها كل أسلوب وماله وما عليه من ملاحظات.

الاسلوب الأول: هو أسلوب الشدة وهو أول أسلوب تبناه القادة الإداريون، ولم ينشأ هذا الأسلوب بمحض الصدفة وإنما كان نتيجة للظروف التي كانت سائدة في العصور القديمة والوسطى وكذلك في بداية العصر الحديث ساد مفهوم السيد والمسود بدرجة كبيرة حتى أن ذلك كان النموذج الوحيد الذي يميز علاقات الناس على مدى فترة طويلة من الزمن وإذا تتبعنا تطور الفكر الإداري نجد أن أسلوب أو نمط الشدة قد طغى في التعامل بين القادة والتابعين بوجه الخاص كما كان هو السائد في التعامل بين البشر بوجه عام، واستمر ذلك ردحاً من الزمن في العصر الحاضر وكان من أهم نماذج النظريات المختلفة للمدرسة

التقليدية في الإدارة كنظرية البيروقراطية، والإدارة العلمية، والتقسيم الإداري، وقد أورد عدد من كتاب الإدارة بعض التبرير للجوء القادة الإداريين لهذا الأسلوب في القيادة منهم: آرجرس و سايمون مكريجر وغيرهم.

وأهم المبررات التي وضعها العلماء كسبب لاستخدام القادة لهذا الأسلوب هي:

1-     ظهور نوع من الانحراف الشخصي لدى القادة الإداريين ينبع من الاحساس بالعظمة والشك في سلوك الآخرين.

2-     تأثير النظم العائلية والطبقية والاجتماعية التي عادة ما تعزز في القادة النهج التشددي وبالتالي التأثير على توجهاتهم وسلوكهم.

3-     تعود الأفراد على طاعة الأشخاص الذين يعتبرون رمزاً لهم أيام الطفولة.

4-     إحساس الأفراد بحاجتهم إلى الأمن والطمأنينة التي يوفرها لهم القائد كما يوفرها الأب لأبنائه.

5-     اعتبار مشاركة الأفراد في تحقيق الهدف الذي يرسمه القائد تعبيراً عن طاعة الأوامر والخضوع لها.

6-     افتراض أن القائد معذور لاستخدامه أسلوب الشدة نتيجة للمسؤولية التي يفرضها عليه مركزه القيادي.

7-     الافتراض بأن بعض الأفراد يتميزون بالكسل وكراهية العمل والتهرب من تحمل المسؤولية.

8-     التعويل على الإدارة لتنظيم العمل وتوجيه الأفراد نتيجة لسلبيتهم ومقاومتهم للتغير والأساليب الجديدة في العمل.

وقد وجه النقد لهذا الأسلوب من أساليب القيادة وذلك من عدة وجوه منها:

إن هذه الافتراضات لا تعكس بصورة حقيقية طبيعة السلوك الإنساني للفرد العامل، والسمات المنسوبة لهذا الفرد ليست طبيعية فيه رغم أنه تم اعتباره من بعض الباحثين أنه يمثل السلوك الإنساني للفرد العام بصورة عامة وتصرف الإدارة على أساسه حيث سلكت طريق التهديد والجزاء لحمل العاملين على أداء العمل.

معظم الافتراضات التي بنيت عليها هذه النظريات للإدارة تعتمد على الرقابة الخارجية في توجيه العاملين بدلاً من الاعتماد على الرقابة الذاتية وهذا يفقد العامل معناه وجوهره.

وأخيراً أن هذه الافتراضات لا تصدق على الإدارة الحديثة التي أصبح العاملون فيها يتطلعون إلى المزيد من إشباع حاجاتهم النفسية والاجتماعية، وأن عدم اهتمام الإدارة بذلك يدفع العاملين إلى التباطؤ في العمل ومقاومة مظاهر التغيير وعدم الإحساس بالمسؤولية والاستعداد لتصديق الإشاعات.

وهكذا يتبين خطأ الافتراضات التي قامت عليها النظرة السلبية للقيادة والتي وجهت الأنظار إلى أن الافراد العاملين يحتاجون إلى إشراف حازم ورقابة شديدة وإنه بدون إتباع القائد لهذا الأسلوب لا يمكنه أن يثير لدى مرؤوسيه الدافع إلى العمل لتحقيق الأهداف المنشودة.

الأسلوب الثاني: هو أسلوب اللين وقد برز الأسلوب بعد بروز العديد من المآخذ على أسلوب الشدة فانتقل الأمر من النقيض إلى النقيض، ونشأ عن ذلك المدرسة السلوكية ونظرياتها، وقد اعتبر القادة أن هذا الأسلوب هو البديل المناسب وجاء هذا الأسلوب نتيجة لبعض التبريرات التي أوردها عدد من العلماء مثل مايو وماكريجر وأرجرس وماسلو.

وهناك بعض التبريرات والافتراضات التي أدت إلى ظهور هذا الأسلوب وهي:

–        إن الحاجات الإنسانية هي التي تحفز الافراد إلى العمل وليس أسلوب الشدة.

–        إن الثروة الصناعية قد جردت العمل من قيمته ومعناه، وتبع ذلك إهمال العنصر البشري مما استوجب اللين في التعامل معه.

–        استجابة الفرد لإدارة تكون بالقدر الذي يشبع حاجاته الاجتماعية خاصة حاجته إلى الانتماء.

–        استجابة الفرد للضغوط الاجتماعية أكثر من تلك التي يفرضها القائد المتشدد.

–        إن الحفز السلبي لا يمكن أن يدفع العامل إلى الأداء المتميز، بعكس الحفز الإيجابي والتعامل اللين.

–        وإن لدى الفرد العادي حافزاً ذاتياً لتعليم أداء العمل، ويتمتع كذلك بروح المبادأة والابتكار التي تفرض على القائد معاملته باللين.

–        الفرد قادر على تحمل المسؤولية في العمل ويسعى ذلك.

–        إن الفرد يحب العمل ويقبل عليه كما يحب اللعب وهذا لا يستدعي استخدام الشدة معه.

–        يسعى الإنسان بطبعه أن يكون ناجحاً ومنتجاً في العمل مما يفرض عليه أن نوع من المرونة والاستقلال.

–        إن حاجات الإنسان هي التي تدفعه للعمل وهي مرتبة هرمياً كلما أشبع حاجة ظهرت أخرى.

–        إن الدوافع والاحتياجات تحرك الإنسان كما أن الضغوط الخارجية هي التي تهدده.

–        يعتبر أداء الفرد لعمله جزءاً من تحقيقه لذاته.

وبتحقيق هذه الافتراضات التي يعمل القائد من خلالها على إشباع الحاجات الفسيولوجية للمرؤوسين بأكبر قدر ممكن، يكون من خلاله تحقيق الاستجابة لهذا القائد، وبذلك تم اللجوء إلى أسلوب اللين حيث فشل أسلوب الشدة.

وترى الباحثة أن هذا الأسلوب أيضاً عليه مأخذ كثيرة حيث أنه هناك مواقف لا يصلح معها استخدام هذا الأسلوب وتحتاج القيادة عندها إلى استخدام أسلوب الحزم والشدة أحياناً، كما أن أسلوب اللين في ظل جماعة غير متفهمة يؤدي إلى فشل القائد وبالتالي فشل المنظمة.

الأسلوب الثالث: أسلوب الحزم تبين بعد تطبيق أسلوب اللين أنه لا يمكن أن يحل مشكلة جميع العاملين وأن منهم من لا يصلح التعامل معه بأسلوب اللين ولا أسلوب الشدة، لهذا فقد رأى الباحثون أنه يمكن اللجوء لأسلوب وسط وهو الأسلوب الحازم وقد وضع علماء الإدارة مثل ماكريجر ومامكوري وليكرت مبررات كثيرة لهذا الأسلوب ومن هذه التبريرات:

1-     إن بعض الناس لا ينفع معهم استخدام أي من الأسلوبين السابقين، وأن أسلوب الحزم يوائم بين أهداف الفرد وأهداف التنظيم.

2-     تحقيق الأهداف يتطلب وجود إداري صارم وحازم في نفس الوقت.

3-     بعض الأفراد البيروقراطيين لا يتحملون المسؤولية ولا يخضعون بإرادتهم للنظام مما يستدعي اللجوء للحزم معهم.

4-     لا يمكن قبول كل آراء أسلوب الشدة كما لا يمكن رفضها بالكلية وكذلك الحال بالنسبة لأسلوب اللين، وبالتالي يتم الجمع بينهما خوفاً من تجريد القائد من سلطته وجعله شكلاً بلا مضمون.

5-     يواجه سلوك الفرد في التنظيم الإداري عدد من العوامل المتغيرة مما يستدعي مرونة في الأسلوب القيادي.

6-     يكون لدى العامل الاستعداد ومن ثم القدرة على تعلم دوافع جديدة من خلال الخبرات والتجارب في العمل وبالتالي فهو يستجيب لتلك الدوافع عند تجربتها.

7-     يستجيب الفرد لاستراتيجيات القائد المختلفة – أي الانتقال بين الشدة واللين مما يكسب القائد فاعلية في المواقف المختلفة.

8-     إن الضغوط الخارجية والتهديد بالجزاء ليس السبيلين الوحيدين لدفع الفرد إلى العمل، فالفرد يقوم بنفسه بتحقيق أهداف المنظمة التي يشعر بالولاء لها، وبالتالي يجب إشباع الحاجات للأفراد العاملين في المنظمة.

أما ما يتعلق بأنماط القيادة فقد أشار الباحثون إلى أنواع متعددة من هذه الأنماط يمكن إجمالها في نمط القيادة الأتوقراطية ونمط القيادة الديمقراطية ونمط القيادة الحرة، وانطلاقاً من الأساليب الثلاثة فيمكن القول أن القائد عندما يقتنع بأسلوب الشدة فهو يتبنى سياسة القيادة الأتوقراطية ( المستبدة )، وعندما يقتنع بأسلوب الحزم فإنه يتبنى القيادة الديموقراطية ( المشاركة)، وعندما يقتنع بأسلوب اللين فهو يتبنى القيادة الحرة ( المتسيبة )، ولكل من هذه الأنماط مزاياه وعيوبه.

أ‌-       القيادة الأتوقراطية: كشفت الدراسات المتعددة للقيادة عن مجموعة من الخصائص المميزة لسلوك القادة ذوي الميول الأتوقراطية والتي تدور في مجملها حول سمة جوهرية لسلوكهم تتمثل في اتخاذهم لسلطتهم الرسمية أداة تحكم وضغط على مرؤوسيهم لإجبارهم على إنجاز العمل، وذلك لا يكون على درجة واحدة، حيث يندرج ذلك في نقطتين:تمثل إحداهما السلوك الأتوقراطي المتطرف في استبداديته، وقد أطلق عليه القادة الأتوقراطية المتسلطة والمتحكمة وتمثل النقطة الثانية السلوك الأتوقراطي غير المتطرف وقد أطلق عليه القيادة الأتوقراطية اللبقة ويوجد نمط ثالث للسلوك الأتوقراطي يكاد يكون وسطاً في شدته بين النمطين السابقين أطلق عليه القيادة الأتوقراطية الصالحة أو الخيرة.

وتؤكد الدراسات في مجال علم النفس والاجتماع إلى أن القيادة التسلطية العنيفة يعتمد فيها القائد على الإجراءات السلبية، ولا يتغاضى عن الأخطاء، بل يجعل من مرتكب الخطأ عبرةً للآخرين.

أما القيادة التسلطية الخبرة فهي أقل عنفاً من سابقتها حيث يهيئ القائد جو العمل بشكل لا يسمح فيه للإكراه إلا عند الضرورة القصوى، أما القيادة التسلطية المناورة وهي التي يحاول فيها القائد أن يشعر مرؤوسيه بأنهم يشاركون في اتخاذ القرار ويخفف من حدة تحكمه في مرؤوسيه.

 ومن أبرز الدراسات الحديثة التي كشفت عن مجموعة من المؤشرات عن سلوك القائد الأتوقراطي المستبد تلك التي أجراها وليام ريدن والتي توصل من خلالها إلى المؤشرات التالية: أن القائد الأتوقراطي المستبد انتقادياً يهدد كثيراً لاعتقاده بأنه من الضروري الضغط على المرؤوسين ومتابعة أعمالهم وتهديدهم بالعقاب لكي يعملوا، وأنه يحاول دائماً أن يتعامل مع الخلافات والصراعات داخل التنظيم بإخمادها، وإذا ما خالفه أحد مرؤوسيه في الرأي فأنه يعتبر ذلك تحدياً لسلطته ولا يغفر للموظف المخطئ خطأه بسهولة، وإن الحصول على نتاج في العمل هو أول اتبار يهمه، وانه يتخذ القرارات بمفرده، وأن مؤشر العلاقات دائماً يكون إلى أسفل فقط كما أنه لا يعرف معنى التحفيز الفعال، ويشعر أن التهديدات وحدها هي المحفزات للعمل، لذلك فإنه يحقق إشباعاً دائماً لحاجات مرؤوسيه مما يترتب عليه ميلهم إلى ترك العمل والانسحاب من التنظيم الذي يقوده، ومع ذلك فإن نمط القيادة الأتوقراطية لم يعد يتلاءم مع متطلبات الإدارة الحديثة بالرغم من أن هذا النمط مازال يمارس حتى الآن وأن هناك ظروفاً تقتضي تطبيقه، وأنه يكون مجدياً في مثل هذه الظروف والمواقف أكثر من الأساليب الأخرى.

كما كشفت دراسات سانفورد وليفينجستون وكذلك دراسات همفل عن إن القادة ذوي الميول التسلطية كان ينقصهم في الغالب بعد النظر والحكم الصائب على الأمور، وأنهم يركزون اهتمامهم على تحسين مركزهم الوظيفي دون اهتمامهم بوضع مرؤوسيهم وحاجاتهم وأن هذا السلوك كان يؤدي في الغالب إلى فشلهم في أداء مهامهم بنجاح وإلى عدم قدرتهم على التكيف مع المواقف الإدارية ومواجهتها بفاعلية.

ويرى ستانتون وهمبلن أنه خلال فترة الأزمات أو في ظل الظروف الطارئة التي تهدد سلامة التنظيم أو العاملين فيه وهي مواقف تتطلب الحزم والشدة لحسم الأمور سريعاً سيكون الأسلوب القيادي الأتوقراطي هو الاسلوب الإيجابي لمواجهة مثل هذه المواقف والظروف وأن العمل في مثل هذه الظروف يكونون راغبين في الانقياد لقائد قوي وحازم.

ويعود تاريخ هذا النمط من القيادة إلى بداية تكون المجتمعات في العصور القديمة، حيث كان الرجل القوي يسخر الرجل الضعيف لخدمته وتنطلق فلسلفة القيادة هذه من مبدأ إيمان القادة المتسلطين بأن عليهم

استخدام سلطاتهم الرسمية كأدوات ضغط على العاملين ليحققوا أهداف التنظيم مع عدم اكتراث القائد بآراء العاملين.

وتعتقد الباحثة أن أسباب لجوء القادة لهذا الأسلوب اأتوقراطي المستبد مايلي:

–        يعتبر من الناحية التاريخية أكثر الأساليب القيادية شيوعاً على الرغم من وجود أساليب قيادية بديلة أكثر نجاحاً.

–        ارتبط بالمفهوم السائد عن القيادة لدى غالبية الناس فهي عندهم تعني أحكام السيطرة والتسلط على الآخرين بدلاً من توجيههم والتأثير الإيجابي في سلوكياتهم.

–        يعتبر أسهل الأساليب على القائد حيث يصدر أوامره وتعليماته دون عناء أو محاولة تجربة أساليب أخرى أكثر فعالية.

–        القيادة الديمقراطية أو المشاركة: وتعرف بأنها عملية اجتماعية تحكم الجماعة فيها نفسها بنفسها وفيها يمثل الأعضاء تمثيلاً متساوياً في اتخاذ القرارات، ويتمثل أسلوب القيادة الديمقراطية بالقيادة التي تعتمد على العلاقات الإنسانية المشاركة، وتفويض السلطة، فالقيادة الديمقراطية تعتمد أساساً على العلاقات الإنسانية السليمة بين القائد ومرؤوسيه والتي تقوم على إشباعه لحاجاتهم وخلق التعاون فيما بينهم، وحل مشكلاتهم، وتنتهج القيادة الديمقراطية أساليب الإقناع والاستشهاد واعتبار أحاسيس الأفراد ومشاعرهم وكرامتهم.

ومن أهم صفات القائد الديمقراطي الاهتمام بآراء الآخرين والاستفادة منها ومساعدتهم على التعبير عن آرائهم ويقدم لهم المعلومات والتوجيهات والإرشادات التي تشجعهم على المناقشة وتقييم الأمور بمعايير سليمة دون مجاملة أو خوف، لذلك فهو يلعب دوراً فعالاً في تنمية الابتكار وتحقيق المشاركة والتعاون وإظهار قدرات المرؤوسين وطاقاتهم، ويتمتع القائد الديمقراطي برضا التابعين عن قيادته وهو يسعى إلى جذبهم إليه ومشاركته المسؤولية ويظهر هذا القائد غالباً على أنه أحد أفراد الجماعة ولا يركز على سلطاته وموقفه فقط ولكنه يركز على عضويته في الجماعة بدرجة أكبر.

ويمكن تحديد أهم مزايا القيادة الديمقراطية في النقاط التالية:

–        تتفهم القيادة الديمقراطية مشاعر العاملين وتتلمس مشاكلهم وتعالجها وتحاول إشباع الحاجات الإنسانية مما يولد بعض الرضا والشعور بالارتياح ورفع الروح المعنوية.

–        تعتبر المنظمات التي بها قادة ديمقراطيون أكثر إنتاجاً من غيرها.

–        إن المشاركة في عملية صنع القرارات تساعد على ترشيد عملية اتخاذ القرار من حيث تحسين نوع القرار.

–        إن إشراك المرؤوسين في وضع الخطط والسياسات والأهداف وفي عملية صنع القرار يتيح لهم المجال للتعبير عن آرائهم والإسهام باقتراحاتهم مما يؤثر على مستوى أدائهم.

–      القيادة الحرة أو التسيبية: يرجع استخدام أسلوب القيادة الحرة إلى الفترة التي ساد فيها المنهج الحر أسلوباً لتوجيه جهود ونشاطات الأفراد إلا أن استخدام هذا الأسلوب لم يصل إلى الحد الذي يجعل منه منهجاً ثانياً ولم يطبق هذا الأسلوب إلا بعد الثلاثينات حيث تم استخدامه في الدراسات التجريبية التي قامت بها جامعة ايوا الأمريكية وجرى تطبيقه بعد ذلك في الدراسات التطبيقية التي أجريت في التنظيمات الإدارية المختلفة.

ومن أهم الخصائص المميزة للقيادة الحرة ما يلي:

1-     إتباع سياسة الباب المفتوح في الاتصالات مع المرؤوسين لتوضيح أفكارهم وما يلتبس عليهم.

2-     إعطاء أكبر قدر من الحرية للمرؤوسين لممارسة نشاطهم وإصدار القرارات وإتباع الإجراءات التي يرونها ملائمة لإنجاز العمل.

3-     اتجاه القائد لتفويض السلطة لمرؤوسيه على أوسع نطاق وميله إلى إسناد الواجبات إليهم بطريقة عامة وغير محددة.

وقد ثبت أن الحرية تؤدي إلى نتائج عكسية كما تؤدي إلى حدوث فوضى.

الفرق بين القيادة التحويلية الاستراتيجية والقيادة التقليدية في السياق التربوي:

تعد القيادة التربوية من أكثر الموضوعات التي حظيت باهتمام العلماء والباحثين على مدى العقدين الماضيين، ولقد دخل مفهوم القيادة الاستراتيجية مجال التعليم بداية التسعينات من القرن الماضي ويرجع الفضل في ذلك إلى جهود كل من “سيرجيوفاني” و”هالينقر” و”براون” و “لايثوود” وتعد القيادة الاستراتيجية من منظور لايثوود امتداداً للقيادة التعليمية، وذلك لكونها تطمح بشكل عام إلى زيادة جهود

الأعضاء داخل المؤسسة التي يعملون بها، وأكد “سيرجيوفاني” على أهمية القيادة الاستراتيجية، وأشار إلى إمكانية تطبيقها في المؤسسات التربوية لعدة اعتبارات وضحها فيما يلي:

–        أنها قيادة فنية تتضمن أساليب إدارية على درجة عالية من الأهمية، أيضاً تتضمن إعداد الطاقات الفردية والاجتماعية من أجل نشر المعرفة الناتجة عن الخبرة بالعمل في المؤسسات التربوية.

–        الحاجة إلى القيادة الرمزية مع التركيز على وجود نماذج من الأهداف والسلوكيات المهمة.

–        الحاجة إلى القيادة الثقافية التي يقصد بها قيام القادة بتوضيح وتعزيز القيم والمعتقدات والجوانب الثقافية التي تسمح للمؤسسة التربوية بتطوير وتنمية شخصية متفردة لنفسها مع مرور الوقت.

بالإضافة إلى إسهامات “لايثوود” التي توصلت إلى تحديد أربع استراتيجيات تجسد كل منها مجموعة من السلوكيات المتفردة التي يقوم بها القادة الاستراتيجيون، وتتضمن تلك الاستراتيجيات مايلي:

–        تغيير معايير المؤسسة التربوية التي تحد من طريقة تفكير العاملين.

–        تحدي الوضع الراهن.

–        تشجيع المبادرات والأساليب الإبداعية الجديدة التي يقوم بها العاملون في المؤسسة التربوية.

–        ربط الأعضاء بالأفكار الجديدة.

وفي ضوء ما سبق فإن الأدبيات الحديثة تدعو إلى ضرورة إحداث التغيير التربوي من خلال وجود القيادات الاستراتيجية الفاعلة حيث حدد كل من “هاريس وبينيت” التغيير التربوي في أربعة مستويات، حيث يشتمل المستوى الأول على تحديد الرؤية والأهداف والأولويات، فيما يتضمن المستوى الثاني التفكير الفعال للتنظيم التربوي من خلال وجود قائد يتمتع بالتفكير الإبداعي، ومدرك لمتطلبات التغيير المطلوبة في المؤسسة التربوية، فيعمل على تطوير ثقافة المؤسسة مع الأخذ بالاعتبار المحافظة على القيم والثقافة الاجتماعية، ويشمل المستوى الثالث على مردود التغيير على المرؤوسين من خلال التواصل مع الافراد، وتفهم وجهات نظرهم، أما المستوى الرابع فيتضمن ترسيخ وتثبيت التغييرات المطلوبة من أجل الارتقاء بثقافة المؤسسة التربوية، واتساقاً مع هذه النظرة فإن القيادة الاستراتيجية تختلف عن القيادة التقليدية من المنظور التربوي كما يوضحها الجدول الآتي:

جدول (1-1) الفرق بين القيادة التحويلية الاستراتيجية والقيادة التقليدية

القيادة التقليدية   القيادة الاستراتيجية

قيادة موجهة للداخل (المرؤوسين، المديرون) قيادة موجهة للخارج (أولياء الأمور – المجتمع المحلي)

القيادة القائمة على السلطة والهرمية القيادة القائمة على العلاقات والاتصال الافقي

القيادة القائمة على التحكم والعمل الروتيني القيادة القائمة على النتائج وتحقيق الاهداف

قيادة (اعلى – أسفل) مدير التعليم الى المرؤوسين     قيادة في كل الاتجاهات يعمل القائد مع المرؤوسين

القيادة التبادلية القيادة الاستراتيجية القادرة على التغيير القيادة القائمة على سمات مدير إدارة التعليم        القيادة القائمة على الرؤية والابداع والاتصال ترتكز على الإدارة والعمل الروتيني تقوم على التأثير على المرؤوسين كجوهر للقيادة أنها تلهم الخوف في العمل انها تلهم الحماسة في العمل تميل للإجراءات والقواعد تميل لإبداع والتغيير التأكيد على الطاعة والامتثال التركيز على الالتزام والولاء التركيز على الكفاءة التركيز على الفاعلية قيادة معلومات قيادة معرفة وتحويلها الى ابداع قيادة ظروف استقرار قيادة في ظروف المنافسة والازمات القيادة للآخرين كاتباع القيادة مع الاخرين كشركاء ثقافة الفرد – المتميز ثقافة الفريق المتميز القائد مختلف القائد يصنع الاختلاف قيادة المسؤولية الاجتماعية قيادة المسؤولية اقتصادياً واجتماعياً وأخلاقياً

الدراسات السابقة: دراسات عربية

(دراسات خديجة تركستاني 1409هـ): بعنوان “الأنماط القيادية لشبكة بليك وموتون من واقع تنظيم استخدام الوسائل التعليمية بمدارس البنات الثانوية بمدينة مكة المكرمة” وتوصلت الدراسة إلى أن جميع أنماط الخمسة للشبكة الإدارية متوفرة بنسب متفاوتة، وان المديرات يجمعن بين أكثر من نمط.

(دراسة الباحث محمد المسعود 1415هـ) بعنوان ” أنماط القيادة الإدارية في الشركات المساهمة بالمملكة العربية السعودية وفق نموذج الشبكة الإدارية لبليك وموتون” وتوصلت الدراسة إلى أن نمط الإدارة الجماعية يسود في خمسة قطاعات وأما نمط الإدارة المتأرجحة يسود في قطاع الصناعات البترولية وقطاع الكهرباء.

(دراسة مشاري الشريف 1423هـ) بعنوان “النمط القيادي وعلاقته بالأداء في الأجهزة العسكرية” يبحث فيه عن العلاقة بين الأنماط القيادية السائدة ومدى تأثيرها على الأداء الوظيفي للعاملين في بعض قطاعات

وزارة الدفاع والطيران في مدينة الرياض وتوصل الباحث إلى أن القادة موضع البحث يمارسون النمط الديمقراطي بدرجة عالية، والنمط الأتوقراطي بدرجة متوسطة، والنمط الحر بدرجة قليلة جدا.

الفصل الثالث: منهج الدراسة واجراءاتها تقوم هذه الدراسة على المنهج الوصفي باعتباره أحد الطرق العلمية لجمع المعلومات ويعرف على أنه “أسلوب يعتمد على دراسة الواقع أو الظاهرة كما توجد في الواقع ويهتم بوصفها وصفاً دقيقاً ويعبر عنها تعبيراً كيفياً وكمياً، فالتعبير الكيفي يصف لنا الظاهرة ويوضح خصائصها، أما التعبير الكمي فيعطينا وصفاً رقمياً يوضح مقدار هذه الظاهرة أو حجمها ودرجات ارتباطها مع الظواهر المختلفة الاخرى”.

أدوات البحث:

قامت الباحثة بتصميم استبانة حول موضوع (الأساليب القيادية بين الماضي والحاضر) وتكونت الاستبانة من 18 عبارة وكانت الإجابة عليها متعددة المستويات.

مجتمع الدراسة:

يتألف مجتمع الدراسة مع مجموعة من الموظفين والموظفات في إدارة التعليم

الفصل الرابع: نتائج وتوصيات

النتائج:

1.  تحليل الاستبانة
2. يؤثر القائد على المرؤوسين في التفكير والسلوك ويستخدم سلطته للتأثير؟