واقع تطبيق التمكين الإداري بمدارس التعليم العام من وجهة نظر المشرفيين التربويين بالمملكة العربية السعودية

The reality of Applying Administrative Empowerment in General Education Schools from the point of View of Educational Leaders in the Kingdom of Saudi Arabia

الملخص:

هدفت الدراسة إلى تعرف  واقع تطبيق التمكين الإداري بمدارس التعليم العام من وجهة نظر المشرفيين التربويين بالمملكة العربية السعودية، ويعتمد البحث الحالي على المنهج الوصفي في تحقيق أهدافه، حيث يقوم على وصف الظاهرة محل الدراسة وتشخيصها، وإلقاء الضوء على مختلف جوانبها، وجمع البيانات اللازمة عنها، مع فهمها وتحليلها من أجل الوصول إلى المبادئ والقوانين المتصلة بالظواهر والعمليات الاجتماعية الأساسية، والتصرفات الإنسانية، وتحديد الممارسات السائدة، ومن ثم التحليل الدقيق المتعمق الذي يقود الباحثتان إلى استخلاص العلاقات والاستنتاجات المتضمنة لمشكلة الدراسة، ويتكون مجتمع الدراسة من المشرفيين التربويين الذين لهم صلة مباشرة بمديري المدارس وأدائهم بمدارس التعليم العام الحكومي بالمناطق التعليمية وعددها 16 إدارة تعليمية. وتكونت أداة الدراسة من الاستبانة البحثية وبطاقة المقابلة لجميع إدارات التعليم، وتكونت العينة من (109) فردا، وتوصلت الدراسة إلى النتائج التالية: أظهرت النتائج أن تطبيق التمكين الإداري في مدارس التعليم العام من وجهة نظر المشرفيين التربويين يتم بدرجة متوسطة في جميع الأبعاد الستة، كما أظهرت النتائج وجود فروق ذات دلالة إحصائية في درجة التمكين تعزى لمتغيرات الجنس (لصالح الإناث)، والصفة الوظيفية، وسنوات الخبرة، وعدد الدورات التدريبية. كما كشفت النتائج عن حاجة ماسة لتعزيز التدريب المتخصص في التمكين الإداري وتوسيع الصلاحيات الممنوحة لمديري المدراس وحوكمتها. وخلصت الدراسة إلى عدة توصيات، منها تعزيز البرامج التدريبية، وزيادة تفويض الصلاحيات، وتحسين الحوافز المادية والمعنوية، ودعم البنية التحتية لضمان تطبيق فعال لممارسات التمكين الإداري في المدارس.

الكلمات المفتاحية: التمكين الإداري، المشرفيين التربويين.

Abstract:

The study aimed to identify the reality of applying educational supervisors in public educational schools from the point of view of educational leaders in the Kingdom of Saudi Arabia. The current research relies on the descriptive model to achieve its goals, as it is based on describing and diagnosing the phenomenon under study, shedding light on its various aspects, and controlling the necessary data for it. With understanding and analyzing them in order to reach the beginnings, laws, basic social phenomena, and human actions, and identifying various applications, and then continuous analysis that leads the researchers to the relationships and outcomes included in the problem of the study, The study population consists of educational supervisors who have a direct relationship with school principals and their performance in government public education schools, and they are (the Assistant Director General for Educational Affairs in the Education Departments, the Director of the Education Performance Department, the Director of the Education Office, the Head of the Educational Supervision Department, the School Administration Supervisor) and the Director of the Human Resources Department. There are 16 educational districts and educational departments. The study tool consisted of a research questionnaire and an interview card for all education departments, and the sample consisted of (109) individuals and the study reached the following results: The results showed that the application of administrative empowerment in public schools, from the perspective of educational leaders, is at a medium level in all four dimensions. There are also statistically significant results in the degree of empowerment attributed to gender (in favor of the job), job title, experience, and other factors. They also highlight a pressing need to enhance specialized training in additional empowerment for the powers granted to the restrictions. The study concluded with several recommendations, including strengthening programs, increasing the proposal of powers, activating institutional incentives, adopting digital identity, and effectively implementing administrative empowerment practices in schools.

Key words: administrative empowerment, educational supervisors.

المقدمة:   

       تعد الموارد البشرية المؤهلة أساس نجاح المنظمات المعاصرة على اختلاف أنواعها أو قطاعاتها وأحجامها، إذ تعتبر أهم الموارد الإنتاجية عل الاطلاق، بما في ذلك التكنولوجيا والمال، إذ إن كل الموارد الإنتاجية بدون إنسان ستبقى معطلة وبلا حراك. كما تُعد الموارد البشرية الأداة الاستراتيجية المرنة التي تستطيع من خلالها المنظمات المنافسة في ضوء التطورات العلمية والتكنولوجية المتسارعة.

    وعليه صبت العديد من المنظمات عظيم اهتمامها على مهارات الموارد البشرية وكيفية تطويرها وتحفيزها ودعمها واستخدام كافة الآليات والعمليات التي تعزز من أدائها، وأحد أهم هذه الآليات هو التمكين (الطراونة والنهدي، 2017).

    ويعتبر التمكين الإداري مدخل من مداخل تأهيل الموارد البشرية ينصب على منح المزيد من الصلاحيات، والمشاركة في اتخاذ القرار وتفويض السلطة، وتحمل المسؤولية أكثر ومنحهم الثقة، وتنمية شبكة العلاقات بين الأفراد في جميع المستويات، وتحفيزهم أكثر، وتطوير مهاراتهم ومعارفهم وتحسين سلوكهم، وإعطاء العاملين الصلاحيات والمسؤوليات وتشجيعهم على المشاركة والمبادرة باتخاذ القرارات المناسبة ومنحهم الحرية والثقة لأداء العمل بطريقتهم دون تدخل مباشر من الإدارة بشكل رئيس وذلك بتوثيق العلاقة بين الإدارة والعاملين والمساعدة على تحفيزهم ومشاركتهم في اتخاذ القرار وكسر الجمود الإداري والتنظيمي الداخلي بين الإدارة والعاملين وهو ما يجعل الاهتمام بمبدأ تمكين العاملين عنصرًا أساسيًا لنجاح المنظمات وتميزها  (جادالله،2019).

    كما يتطلب التمكين الإداري التخلي عن النموذج التقليدي للقيادة الذي يركز على (التوجيه) إلى قيادة تؤمن (بالمشاركة والتشاور)؛ وهذا بدوره يتطلب تغييرا جذرياً في أدوار العمل، ومن ثم العلاقة بين المدير والمرؤوسين، وبالنسبة لدور المدير يتطلب التحول من (التحكم والتوجيه) إلى (الثقة والتفويض)، أما بالنسبة لدور المرؤوسين فيتطلب التحول من (اتباع التعليمات والقواعد) إلى ( المشاركة في اتخاذ القرارات) مما يؤثر إيجاباً على تحسين الإدارة . (المطيري والعتيبي، 2018).

وفي المدارس يُعد أحد الأدوات الرئيسة للقيادة التربوية، فبتطبيقه يتم منح القادة التربويين القدرة على تمكين المُعلمين والموظفين الإداريين في المدرسة، فيتمثل دور القائد التربوي في توفير الدعم والتوجيه وتبادل المعرفة والمهارات مع فريق العمل للتطوير المستمر وتحقيق الأهداف المشتركة. كما يُعزز التمكين الإداري القدرة على اتخاذ القرارات والمبادرة والتفكير الابتكاري، مما يساهم في تحسين الأداء التربوي وتحقيق النجاح المؤسسي ويسهم في بناء بيئة تعليمية حيوية ومُلهمة تعزز التعلم والتطوير الشامل للطلاب (إبراهيم، 2024).

مشكلة الدراسة:

    يعد التمكين الإداري أحد النهج الإدارية التي توفر للمديرين سلطة تمكنهم من تنفيذ الأنشطة والمسؤوليات المدرسية، والمشاركة في صنع القرارات التعليمية. ويؤدي ذلك إلى زيادة الدافعية لدى المديرين والعاملين، مما يحفزهم على تحقيق إنجازات أكبر.

    وتشهد مدارس التعليم العام في المملكة العربية السعودية تطورًا مستمرًا في العديد من المجالات، تهدف إلى تحقيق رؤيتها لتوفير تعليم متميز يساهم في بناء مجتمع معرفي يتنافس عالميًا. ولتحقيق هذه الرؤية تم وضع أهداف لتطوير وتحسين العمليات في التعليم العام،  ومن بينها مجال التمكين الإداري، فقد أصبح التمكين الإداري مفهومًا حيويًا يهدف إلى تمكين مديري المدارس وفرق عملهم، وذلك لتعزيز أداء المدارس وتحقيق التحول الإيجابي في بيئة التعليم وتحسين الاتصال والتفاعل بين مديري المدارس والمعلمين، وتمكينهم من اتخاذ القرارات، وتطوير مهاراتهم وقدراتهم القيادية. وبفضل هذه الاستراتيجية، تستطيع مدارس التعليم العام في المملكة العربية السعودية تحقيق رؤية وطموحات رؤية المملكة 2030 في تحقيق تعليم عالي الجودة وإعداد جيل مبدع ومؤهل لمواجهة التحديات المستقبلية.

    وقد أكدت العديد من الدراسات على أهمية تناول موضوع التمكين الإداري خاصة في المجال التربوي والإدارة التربوية ومنها دراسة كل من العتيبي (2017)، ودراسة الهيري وآخرون (2020)، ودراسة الحسن (2019)، وجميعها ركزت على التحديات والمعوقات التي تواجه عملية التمكين الإداري.

           وتثير بعض الدراسات شكوكًا وأسئلة حول واقعية تطبيق مفهوم التمكين في الإدارة وصعوبة تطبيقه على أرض الواقع وعلى الرغم من هذه الشكوك فهناك شركات عالمية ومؤسسات كبيرة وصغيرة بدأت تمارس هذا المفهوم وتطبقه وتجد مردودًا إيجابيًا ليس على المستويات المعنوية (مثل رضا العاملين وولائهم) فحسب بل على المستويات المادية مثل الأرباح والإيرادات (الطلحي ، 2023 )، وقد لاحظ الباحثين وجود بعض المعوقات التي تعوق تطبيق عملية التمكين الإداري بمدارس التعليم العام بالمملكة العربية السعودية ومن هنا ، وبناء على ما سبق تسعى هذه الدراسة للإجابة على السؤال الرئيس التالي :

• ما درجة تطبيق التمكين الإداري بمدارس التعليم العام من وجهة نظر المشرفيين التربويين في ضوء أبعاد التمكين (التفويض الصلاحيات، الدافعية، فرق العمل، التدريب والتعلم، الاتصال الفعال، التحفيز وتقدير الذات)؟

وينبثق عنه الأسئلة الفرعية التالية:

1. هل توجد فروق ذات دلالة إحصائية بين درجة تطبيق التمكين الإداري في ضوء أبعاد التمكين الإداري تعزى للمتغيرات التالية: (الجنس / الصفة الوظيفية / عدد سنوات الخبرة في القيادة / عدد الدورات التدريبية في المجال الإداري بشكل عام / عدد البرامج التدريبية في مجال التمكين الإداري) ؟
2. ما المقترحات التي يراها المشرفيين التربويين لدعم تطبيق التمكين الإداري بمدارس التعليم العام؟

أهدف الدراسة:

تهدف الدراسة إلى تحقيق الأهداف الآتية:

1. التعرف على درجة تطبيق التمكين الإداري بمدارس التعليم العام من وجهة نظر المشرفيين التربويين في ضوء أبعاد التمكين (التفويض الصلاحيات، الدافعية، فرق العمل، التدريب والتعلم، الاتصال الفعال، التحفيز وتقدير الذات).
2. التعرف إذا ما كانت توجد فروق ذات دلالة إحصائية بين درجة تطبيق التمكين الإداري في ضوء أبعاد التمكين الإداري تعزى للمتغيرات التالية: (الجنس / الصفة الوظيفية / عدد سنوات الخبرة في القيادة / عدد الدورات التدريبية في المجال الإداري بشكل عام / عدد البرامج التدريبية في مجال التمكين الإداري).
3. تحديد المقترحات التي يراها المشرفيين التربويين لدعم تطبيق التمكين الإداري بمدارس التعليم العام.

أهمية الدراسة:

تنبع الأهمية النظرية للدراسة من الأسباب التالية:

• أهمية الموضوع لدى مجتمع الدراسة الذي يتناول تطبيق التمكين الإداري كاستراتيجية إدارية في مدارس التعليم العام.
• أهمية العصر الذي نعيش فيه، الذي يشهد عددًا من التغيرات والتحديات العالمية التي تفرض تبني رؤية واضحة لتطوير أداء مدارس التعليم العام بالمملكة العربية السعودية؛ ليتواكب مع الاتجاهات العالمية المعاصرة، والسياسات التربوية الحديثة.
• الانطلاق من أهداف التمكين الإداري التي تتمركز حول الارتقاء بإنتاجية المدرسة وتحسين أداء عملياتها ومخرجاتها.
• يتيح لمشرفيين التربويين التفاعل مع مفاهيم التمكين الإداري وفهم كيفية تطبيقه في سياق التعليم العام ومساعدتهم في تحليل وتقييم أدوات التمكين الإداري وفعاليتها في تحقيق أهداف المدارس وتطويرها.
• من المؤمل أن تفتح هذه الدراسة آفاقُا لدراسات لاحقة من جوانب مختلفة، قد تسهم بشكل فاعل في تطوير استراتيجيات، ومداخل لتحقيق ميزة تنافسية في التعليم العام، مما يعد إضافة جديدة للمكتبة العربية، وإسهامًا نحو الارتقاء بالعملية الإدارية، والتربوية.

أما الأهمية العلمية للدراسة تنبع من الأسباب التالية:

• يؤمل أن تسهم نتائج هذه الدراسة، وتوصياتها في تشخيص واقع تطبيق التمكين الإداري بمدارس التعليم العام بالمملكة العربية السعودية من وجهة نظر المشرفيين التربويين في ضوء أبعاد التمكين (التفويض الصلاحيات، الدافعية، فرق العمل، التدريب والتعلم، الاتصال الفعال، التحفيز وتقدير الذات)
• تزويد متخذي القرار بالمقترحات التي تدعم تطبيق التمكين الإداري بمدارس التعليم العام بالمملكة العربية السعودية

مصطلحات الدراسة:

التمكين الإداري: هو منح العاملين حرية اتخاذ القرار مع المشاركة الفعلية في إدارة المنظمات التي يعملون بها والتكريس الإبداعي وتحمل المسئولية. (أفندي، 2003: 11)

ويعرف التمكين الإداري إجرائياً بأنه: استراتيجية إدارية تُمنح بموجبها مديرو مدارس التعليم العام بالمملكة العربية السعودية سلطات وصلاحيات واسعة تُمكنهم من أداء مهامهم الوظيفية بكل حرية مع زيادة مشاركتهم في صنع القرارات بعد تأهيلهم وتدريبهم وخلق روح الفريق الواحد مع توفير بيئة محفزة ومبدعة لهم بهدف تحسين الأداء التعليمية.

القيادة التربوية: “القيادة التربوية هي عملية توجيه وتنظيم الجهود التربوية في المؤسسات التعليمية، بهدف تحقيق الرؤية والأهداف التربوية. تتضمن هذه العملية تطوير رؤية تربوية واضحة وقيم تعليمية مناسبة، وتحفيز الفريق التعليمي وتنمية قدراتهم، وتوفير الدعم والتوجيه للمعلمين والطلاب، وتنظيم العملية التعليمية والتقويم، والتعامل مع التحديات واتخاذ القرارات الفعالة التي تعزز التحسين المستمر في الجودة التعليمية.”(داغستاني، 2021).

 المشرفين التربويين إجرائياً: المشرفون التربويون هم خبراء تربويون يعملون على متابعة العملية التعليمية وتقويمها بهدف تحسين جودتها وتطويرها. يتمثل دورهم في مساعدة المعلمين على تطوير كفاياتهم المهنية من خلال التوجيه، التدريب، وتقديم التغذية الراجعة البنّاءة.

 الإطار النظري:

        التمكين الإداري:

يعتبر التمكين الإداري أحد المفاهيم المهمة في الفكر الإداري الحديث بشكل عام، وفي الإدارة التربوية بشكل خاص. يأخذ التمكين الإداري على عاتقه دورًا كبيرًا في المؤسسات التربوية من خلال تربية الأجيال والمساهمة في تطور المجتمعات بشكل عام. نظرًا لأهمية دور المؤسسات التربوية في تقديم الخدمات التعليمية والتربوية لشرائح واسعة من المجتمع، فإن فهم مفهوم التمكين الإداري يعد ضروريًا لتحقيق الإنتاجية والكفاءة في تلك المؤسسات. يعتبر التمكين الإداري عنصرًا أساسيًا وحاسمًا، خاصة في ظل اعتماد المفاهيم الإدارية الحديثة، حيث يمثل تمكين العاملين متطلبًا أساسيًا لنجاح تطبيق تلك المفاهيم. يتضمن التمكين نقل السلطة الكافية للعاملين، مما يتيح لهم أداء مهامهم بحرية دون تدخل مباشر من الإدارة. يتم تحقيق التمكين من خلال دعم قدرات ومهارات العاملين بتوفير الموارد الكافية وإنشاء مناخ مناسب وتأهيلهم تقنيًا وسلوكيًا. يشمل ذلك أيضًا الثقة في العاملين وقياس الأداء بناءً على أهداف واضحة (الدماس، 2022).

مفهوم التمكين الإداري:

          يتضح مما سبق أن مفهوم التمكين من المفاهيم المعاصرة التي ترتقي بالعنصر البشري في المنظمة المعاصرة إلى مستويات راقية من (التعاون، وروح الفريق، والثقة بالنفس، والإبداع، والتفكير المستقل، وروح المبادرة)، وأن جوهر التمكين يتمركز حول منح المرؤوس حرية في أداء العمل، ومشاركة أوسع في تحمل المسؤولية، ووعي أكبر بمعنى العمل الذي يقوم به. (يحيى ملحم، 2006).

وقد جاء في لسان العرب لابن منظور: أن التمكين يعني القدرة والاستطاعة، وفي المعجم الوسيط: (مكن) له في الشيء، أي جعل له عليه سلطان، و(أمكنه) من الشيء، أي جعل له عليه سلطاناً وقدرة (ابن منظور،1993، 414).

    ولعل من أهم تعريفات التمكين وأوضحها هو ما جاء عند Bowen and Lawler التمكين يتمثل في إطلاق حرية الموظف، وهذه حالة ذهنية، وسياق إدراكي لا يمكن تطويره بشكل يُفرض على الإنسان من الخارج بين عشية وضحاها. إنَّ التمكين حالة ذهنية داخلية تحتاج إلى تبني وتمثُل لهذه الحالة من قبل الفرد، لكي تتوافر له الثقة بالنفس والقناعة بما يمتلك من قدرات معرفية تساعده في اتخاذ قراراته، واختيار النتائج التي يريد أن يصل إليها (يحيى ملحم، 2006)..

    ويرى أخرون بأن التمكين الاداري هو نقل المسؤولية والسلطة بشكل متكافئ من المديرين إلى المرؤوسين ودعوة للعامين للمشاركة في سلطة القرار (مزعل ، 2010) في حين يرى الكحلوت بأنه مدخل فرق العمل الذي يسهم بتحويل مسؤولية اتخاذ القرار إلى المستويات الدنيا في المنظمة (  الكحلوت ، 2004 )  ، ويعتقد (أفندي، 2003) أن التمكين الإداري هو منح العاملين حرية اتخاذ القرار مع المشاركة الفعلية في إدارة المنظمات التي يعملون بها والتكريس الابداعي وتحمل المسؤولية .ويرى مأمون وطارق أن التمكين هو تقوية الخط الأمامي للمنظمة وتشجيع العاملين على الابداع في العمل(الدرادكة و الشلبي ، 2002 ).

أهمية التمكين الإداري 

التمكين يحقق مزايا وفوائد عديدة للمنظمات والأفراد وتتمثل في الآتي(عواد، 2024):

• يؤدي التمكين إلى استثمار الموارد البشرية والتكنولوجيا والأدوات بشكل مناسب وهذا يؤدي إلى توفير الوقت والجهد والمال وتحقيق الأهداف بكفاءة وفعالية.
• تشجيع التعليم والتدريب والمحافظة على الخبرات.
• انخراط العامل في اتخاذ القرارات، وهذا هو جوهر فكرة التمكين الإداري.
• استخدام فرق العمل ذاتية الإدارة والتقليل من الاعتماد على الهيكل الهرمي.
• الالتزام بمبادئ إدارة الجودة الشاملة، وتلبية احتياجات المستهلكين.

    ولعل الهدف الرئيس من التمكين الإداري والأهمية الكبيرة له تكمن في  الارتقاء بإنتاجية المدرسة وتحسينها، ودعم قدرتها على تحقيق الأداء المتميز، وزيادة القدرة التنافسية لها، وزيادة التعاون على حل المشكلات، وارتفاع القدرات الابتكارية، وإتاحة وقت أكبر أمام المديرين للتركيز في الشئون الاستراتيجية، وصياغة رؤية المدرسة ورسالتها وغاياتها بعيدة المدى، ورسم الخطط طويلة الأجل، وتدعيم التزام الافراد العاملين وتعهدهم بمسؤوليات جديدة، وإمدادهم بما ينمي قدراتهم ومهاراتهم، ومنحهم الطاقة والقدرة على العمل باستمرار، وإشباع حاجاتهم من تقدير إثبات الذات، وارتفاع ولاءهم وإحساسهم بالرضا، وتعزيز الشعور بالكفاءة الذاتية بين أعضاء المؤسسة من خلال تحديد العوامل التي تؤدي إلى الضعف (مفرج، 2023) .

أساسيات التمكين الإداري:

كما تتضمن أساسيات التمكين سبعة مبادئ مستمدة من الحروف الأولى لكلمة (Empower) وهي (القاضي، 2018):

1. تعليم وتدريب (Education) المديرين كيفية تطبيق التمكين.
2. الدافعية (Motivation) وتهتم بدفع المرؤوسين لتقبل التمكين عن طريق نشر التوعية به وبناء فرق العمل.
3. وضوح الهدف (Purpose) حيث إن أساس عملية التمكين الاستخدام الموجه للإمكانات الإبداعية للأفراد وتوجيهها لتحقيق أهداف المؤسسة التربوية.
4.  (Ownership) حيث تتكون معادلة التمكين في رأي (ستر) من ثلاث أحرف هي: (3As) و تعني: (Authority + Accountability + Achievement) (السلطة + المساءلة + الإنجاز) وهكذا فإن على العاملين تقبل تحمل المسؤولية على أفعالهم وقراراتهم.
5. الرغبة في التغيير (Willingness to change) أي توافر الرغبة للتغيير والتجديد.
6. نكران الذات (Ego Elimination)، فبعض المديرين يميل إلى السلطة وحب الذات والسيطرة مما يفشل عملية التمكين.
7. الاحترام (Respect) وهو أحد العوامل الفعالة والمهمة في التمكين، ويركز على أن كل عضو قادر على الإسهام في عملية التطوير والإبداع في مجال عمله؛ مما يستوجب اتباع فلسفة احترام كل فرد في المؤسسة التربوية.
8. الثقة الإدارية: تُعد من أكثر الأدوات الإدارية فاعلية، لأنها تهيئ الظروف اللازمة لنجاح المنظمات، فحينما يسود جو الثقة التنظيمية في المنظمة فإن الأفراد يستطيعون الإفصاح عن أفكارهم ومشاعرهم، ويعاون بعضهم البعض، ويتعلمون معًا (بوزيد، 2020).

مداخل وأساليب التمكين الإداري:

تعددت مداخل وأساليب التمكين حسب ما أوردها الباحثين والكتاب، على النحو الآتي:

تناولها Spreitzer (الرويلي،2018)، في المداخل الآتية: 

• المدخل الهيكلي-الاجتماعي: يمثل فكرة المُشاركة بالقوة بين القائد والتابعين، من خلال توافر السياسات والعمليات والممارسات والهياكل الإدارية.
• المدخل الإدراكي للتمكين: يركز على مستوى إدراك العاملين للتمكين عن كونه ممارسات إدارية تظهر في أربعة أنماط إدراكية: معنى العمل، الكفاءة، التصميم الذاتي للعمل، الإحساس بالتأثير.

وحددها (العتيبي، 2010، 88) في المداخل الآتية:

• المدخل الهيكلي: يمثل نقل القوة وسلطة اتخاذ القرارات إلى أسفل التسلسل التنظيمي.
• التمكين التحفيزي أو النفسي: يقوم على الدافعية الفردية للتمكين وتعزيز الشعور بالفاعلية.
• مدخلConger & Kanunga: يقوم على الدافعية الذاتية للعاملين والتعرف على الظروف التي تعزز الشعور بالضعف والعمل على إزالتها والتغلب عليها بواسطة الممارسات التنظيمية الرسمية والوسائل غير الرسمية.
• مدخلThomas & Veithous : يقوم على أن التمكين يبدأ من الذات، تتجلى في أربعة أبعاد تعكس موقف الفرد للدور الذي يقوم فيه في عمله وتسمى بتقييم المهام وهي المعنى، والكفاءة، والاختيار، والتأثير.

وتناولها (حسن وحتاته، 2012) في المداخل الآتية: التمكين من خلال النمط القيادي، أسلوب تمكين فرق العمل، أسلوب الأبعاد المتعددة في التمكين.  

وقسمها Duvall إلى التمكين الفردي، والتمكين المنظمي، في حين قسمها Lushly إلى التمكين الترابطي والتمكين الدافعي، وقسمها Erstad  إلى التمكين الخارجي، والتمكين الداخلي (الرويلي،2018)، في حين قسمها Suominen إلى: التمكين الظاهري، التمكين السلوكي، التمكين المتعلق بالنتائج(حمادي،2013: 204-205).

    وعليه حتى تكون عملية التمكين فاعلة وناجحة فلابد من أن تقوم على جوانب وأسس ومداخل وأساليب متعددة وليس على مدخل واحد.

أبعاد التمكين:

تعددت أبعاد التمكين حسب ما أوردها الباحثين والكتاب، على النحو الآتي:

– اعتبر (ملحم، 2005: 5) أن ” تفويض السلطة، والمساءلة عن النتائج، والتدريب على الأداء الإبداعي” من أهم الأبعاد. أما (المطيري، 2022) حددها في “التفويض، التدريب والتعلّم، الاستقلالية، الدافعية”، وحددها (راضي، 2010: 62) بالآتي” تفويض السلطة، وفرق العمل، التدريب، والاتصال الفعال، والتحفيز)، في حين أجملها (حسن وحتاته، 2012) بالأبعاد الآتية: “تفويض السلطة، العمل الجماعي، الحوافز، التدريب وتنمية السلوك الإبداعي، الاتصال الفعال”.

     وعليه تتنوع الأبعاد التمكينية ويعود ذلك لاختلاف مهام المنظمات وطبيعة التنظيم إضافة إلى نوع السلطات والأهداف الاستراتيجية، غير أنها تشترك في بعض الأبعاد على اختلاف المرجعيات الفلسفية والتنظيمية.

    وانطلاقًا من أن التمكين استراتيجية إدارية، وفي ضوء ما ذكر سابقًا من أبعاد مختلفة باختلاف الفلسفات والأساليب والمداخل فإن هذه الدراسة ستنطلق من الأبعاد الآتية بما يتناسب مع مدارس التعليم العام:

• تفويض الصلاحيات: التوسع في تفويض الصلاحيات إلى المستويات الإدارية الدنيا كي يتاح للعاملين صلاحيات أوسع في وضع الأهداف وتشخيص المشاكل واكتشاف الحلول وتقييمها واتخاذ القرار بصددها، وتحمل المسئولية عن تنفيذه من خلال توفير استقلالية عالية للعاملين.
•  الدافعية: هي الاستعداد نحو الإنجاز وأداء الأعمال بدافعية ذاتية من قبل الأفراد، وهي قوى نابعة من داخل الفرد تؤثر في توجيهه بشدة نحو العمل والمثابرة، وهو سلوك إرادي طوعي.
• فرق العمل: لفرق العمل دور رئيس في التمكين الإداري لأنها تتمتع بمهارات متنوعة، وبسلطة أكبر في اتخاذ القرارات.
• التدريب والتعلّم وتنمية السلوك الإبداعي: وهي الجهود الهادفة إلى تزويد العاملين بالمعلومات والمعارف أو تنمية مهارات ومعارف وخبرات العاملين باتجاه كفاءتهم الحالية والمستقبلية.
• الاتصال الفعال: العملية التي تهدف لنقل المعلومات وتبادلها وفهمها التي بموجبها تتوحد المفاهيم وتتخذ وتنفذ القرارات، على أن تكون اتصال ذو اتجاهين يتيح للعاملين فرص إبداء الرأي وتبادل الأفكار والآراء والمعلومات.
• التحفيز وتقدير الذات: استخدام الحوافز لتحريك دوافع الأفراد نحو سلوك معين، فالربط بين المكافآت والأداء عن طريق تعزيز الشعور بالكفاءة يزيد من الشعور بالتمكين.

الدراسات السابقة

1. دراسة (Weshah، 2012): توضيح مفاهيم التمكين وتفويض السلطة لدى المعلمين كما يدركون المعلمون في المدارس الأردنية والأسترالية، واعتمدت على المنهج الوصفي في تحقيق أهدافها، وتوصلت إلى أن مستوى التمكين وتفويض السلطة لدى المعلمين في المدارس الأردنية، والأسترالية كان متوسطاً، وهذا يوحي بالحاجة إلى وجود سياسة أكثر وضوحاً فيما يتعلق بالتشريعات التوجيهات المدرسية لتفعيل عملية التمكين وتفويض السلطة في المدارس، كما أن مستوى التمكين بأبعاده (صنع القرار ، والاتصالات ، والعلاقات الإنسانية ، التنمية المهنية ، والاستقلال الذاتي) وتفويض السلطة لدى المعلمين في المدارس الأسترالية أعلى من نظرائهم في المدارس الأردنية.
2. دراسة (Hung، 2013): توضيح أثر التمكين الإداري لدى المعلمين بالمدرسة الإعدادية على الرضا الوظيفي لديهم في (تايوان)، وذلك من خلال توضيح العلاقة بين أبعاد التمكين الإداري وأبعاد الرضا الوظيفي، وبيان أثر بعض المتغيرات (العمر، المستوى العلمي، وحجم المدرسة) على عملية التمكين، واعتمدت على المنهج الوصفي التحليلي في تحقيق ذلك، وتوصلت إلى وجود علاقة ذات دلالة إحصائية بين التمكين الوظيفي والرضا الوظيفي، وكذلك عدم وجود أثر لبعض المتغيرات (العمر، المستوى العلمي، وحجم المدرسة) على مستوى تمكين المديرين في مدارسهم.
3. دراسة ( الطراونة  والنهدي ، 2017 ) والتي هدفت إلى التعرف على واقع ومستوى التمكين الإداري ومستوى المهارات الإدارية لدى مديرات مدارس منطقة خميس مشيط في السعودية، والتعرف على أهم معوقات التمكين الإداري: قد استخدمت الدراسة لمنهج الوصفي التحليلي باستخدام أداة جمع البيانات الاستمارة، التي وزعت على جميع مديرات المدارس في محافظة الخميس مشيط والبالغ عددهن (181) مديرة كعينة مسح شامل. وقد استخدمت الأساليب الإحصائية لتحليل نتائج الدراسة، والتي أشارت إلى: أن التمكين الإداري متاح لمديرات المدارس بدرجة متوسطة، حيث بلغ المتوسط العام لعبارات التمكين (33,4) وكان أبرز أبعاد التمكين الإداري: عمل المديرة وجهدها لتحقيق أهداف المدرسة ودعم مشرفتها الإدارية للعمل الجماعي المهم في المدرسة، واحترام المشرفة الإدارية لرأي المديرات وقراراتهن في اللجان والمجالس المدرسية كما أشارت نتائج الدراسة على توافر المهارات  الإدارية لدى المديرات  على النحو التالي  مرتبة حسب المتوسط الحسابي العام لها: مهارة تكوين فرق العمل (4,33) مهارة القيادة (4,31) مهارة اتخاذ القرار (4,22) ومهارة الاتصال الفعال (4,05). وجاءت أبرز المعوقات التمكين الإداري من وجهة نظر المبحوثات : عدم وجود تبادل حر للمعلومات، وعدم اقتناع الإدارة العليا بالتمكين الإداري، وطموح المديرات المنخفض، عدم وجود تدريب على اتخاذ القرار، وأداء المديرات المنخفض وأوصت الدراسة بالعديد من التوصيات العملية مثل ضرورة توافر المناخ التنظيمي الملائم لتشجيع التمكين، وضرورة توفير برامج التدريب والتطوير لتنمية المهارات الشخصية للمديرات، منح المزيد من الصلاحيات والتفويض للمديرات وزيادة المشاركة في اتخاذ القرارات، وتبني نظام مكافآت وتحفيز جيد.
4. دراسة ( شريفي ، 2020)  وهدفت  إلى بيان أهمية التمكين بمختلف استراتيجياته في قيادة التغيير التنظيمي، وإبراز أهم التحديات التي تواجه قادة التغيير في تنفيذ هذه الاستراتيجيات ومعالجتها، واقتراح الأليات لتنفيذها، حيث تعاني كثير من المنظمات من فشل عمليات التغيير لعدة أسباب أهمها مقاومة التغيير وثقافة المؤسسة، ما يتطلب منها الانتقال من نموذج القيادة والتحكم إلى نموذج تمكين العاملين إضافة إلى تعزيز الكفاءات البشرية وتنميتها وتشجيع فرق العمل والمشاركة، وتحفيز الأداء بالمكافآت وتفويض السلطات، وقد تم جمع مادة البحث بالاعتماد على مجموعة من الدراسات المتخصصة في المجال لمراكز بحثية متخصصة، وتتبع خبرات المهتمين في مجالي التغيير التنظيمي والتمكين الإداري. 
5. دراسة (الرشيد، 2020م) هدفت الدراسة إلى التعرف على درجة ممارسة التمكين الإداري بأبعاده (منح الصلاحيات، والمشاركة في اتخاذ القرارات، والتأهيل والتدريب، وفرق العمل والعمل الجماعي، وتنمية السلوك الإبداعي) لدى القيادات النسائية في أقسام العلوم والدراسات الطبية في جامعة الملك سعود، ودرجة تطبيق القيادات النسائية في هذه الأقسام لمبادئ إدارة الجودة الشاملة والعلاقة بينهم. اعتمدت الدراسة المنهج الوصفي بمدخليه المسحي والارتباطي. واستخدمت الباحثة الاستبانة أداةً للدراسة. وتكون مجتمع الدراسة من جميع القيادات النسائية هذه الأقسام، وطبقت الدراسة على (180) قائدة: (عميدة، وكيلة، مديرة مركز أو وحدة). وقد توصلت الدراسة إلى عدة نتائج من أبرزها: أن درجة ممارسة التمكين الإداري لدى القيادات النسائية في أقسام العلوم والدراسات الطبية بجامعة الملك سعود من وجهة نظر أفراد الدراسة جاءت بدرجة متوسطة، أن درجة تطبيق مبادئ إدارة الجودة في جامعة الملك سعود من وجهة نظر أفراد الدراسة جاءت بدرجة متوسطة، توجد علاقة طردية (موجبة) ذات دلالة إحصائية عند مستوى الدلالة (α≤0.01)، بين درجة ممارسة أبعاد التمكين الإداري، ودرجة تطبيق مبادئ إدارة الجودة في أقسام العلوم والدراسات الطبية بجامعة الملك سعود من وجهة نظر أفراد الدراسة. وفي ضوء نتائج الدراسة أوصت الباحثة بوضع سياسات تنظيمية لرفع مستوى مشاركة القيادات النسائية في أقسام العلوم والدراسات الطبية بالجامعة في صنع القرارات، وتأهيل القيادات النسائية قبل تكليفهن.
6. دراسة (النغميش، 2022) : هدفت الدِّراسة إلى التعرف على واقع تطوير أداء القيادات الأكاديمية في الجامعات السعودية؛ الكشف عن معوقات تطوير أداء القيادات الأكاديمية في الجامعات السعودية؛ تحديد متطلبات تطوير أداء القيادات الأكاديمية في الجامعات السعودية وذلك في ضوء التمكين الإداري؛ كما هدفت إلى تقديم تصور مقترح، يسهم في تطوير أداء القيادات الأكاديمية في الجامعات السعودية في ضوء التمكين الإداري. وتم استخدام المنهج الوصفي المسحي. وكان مجتمع الدِّراسة عبارة عن القيادات الأكاديمية من أعضاء هيئة التدريس في الجامعات السعودية. وقد خلصت نتائج الدِّراسة إلى عدة نتائج من أهمها: أن موافقة أفراد الدراسة جاءت بدرجة (مرتفعة) على واقع تطوير أداء القيادات الأكاديمية في الجامعات السعودية في ضوء التمكين الإداري بمتوسط حسابي (3.50 من 5). أن أبرز نتائج واقع تطوير أداء القيادات الأكاديمية في الجامعات السعودية في ضوء التمكين الإداري تمثلت في بُعد فرق العمل بمتوسط حسابي (3.84 من 5).أن موافقة أفراد الدراسة جاءت بدرجة (مرتفعة) على معوقات تطوير القيادات الأكاديمية المستقبلية في الجامعات السعودية في ضوء التمكين الإداري بمتوسط حسابي (3.86 من 5.00). أن موافقة أفراد الدراسة جاءت بدرجة (مرتفعة) على متطلبات تطوير القيادات الأكاديمية في الجامعات السعودية في ضوء التمكين الإداري بمتوسط حسابي بلغ (4.10 من 5.00).
7. دراسة (  العنزي، 2023  )  هدفت الدراسة إلى التعرف على واقع ممارسات القيادة النسائية للتمكين الإداري في مدارس حفر الباطن من وجهة نظر مديريها، كما هدفت إلى إيضاح المعوقات التي تواجه القائدات الإداريات في سعيهن للتمكين الإداري، ولتحقيق تلك الأهداف استخدمت الباحثة المنهج النوعي، والمقابلة المتعمقة كأداة لجمع البيانات، طبقت على عشر قائدات مدرسيات بالمدارس الثانوية بمحافظة حفر الباطن، وتوصلت الدراسة إلى العديد من النتائج، ومن أبرزها: تحتاج القائدات إلى خبرة عملية تمكنهن من تحويل التمكين الإداري من مجرد مفهوم نظري إلى مفهوم عملي تطبيقي يساهم في إحداث التغيير في المؤسسة التربوية، التمكين لدى بعض قائدات المدارس ليس منح السلطة، وإنما منح الفرص وفتح المجال للإبداع وبناء الثقة في الأتباع، من أجل الإبداع، وإعطاء الحرية لإيجاد وسائل مبدعة للتطبيق، صعوبة ممارسة التمكين الإداري في بيئة تتسم بمراعاة أصول البروتوكول المركزي فيها.
8. دراسة (مصطفى وآخرون، 2023م) استهدف البحث الحالي الوقوف على متطلبات التمكين الإداري لقيادات الإدارات التعليمية بمحافظة الفيوم، في ضوء مدخل التحسين المستمر(كايزن)، واعتمد الباحث على المنهج الوصفي؛ كونه يساعد على فهم الظاهرة قيد البحث، من خلال مراجعة أدبيات الإدارة في هذا المجال، وجمع البيانات والمعلومات عنها، والوصول إلى استنتاجات تسهم في تفسير تلك الظاهرة، ووصفها، وتحليلها، وتوضيح خصائصها، ومعالجتها لتحقيق الأهداف المطلوبة. ومن خلال مراجعة الدراسات السابقة، توصل هذا البحث إلى عدة نتائج من أبرزها، وجود تأثير لثقافة الإدارات التعليمية في تطبيق مدخل التحسين المستمر(كايزن) بها، (سلامة، 2019) كما أن هذا المدخل يدعم التمكين الإداري للقيادات التعليمية، من خلال توفير عدة متطلبات، منها تغيير الثقافة التنظيمية السائدة بالمؤسسات التربوية تجاه تقبل التغيير، (على، 2022، 487-588)، ودعم القيادات الإدارية والتزامهم، وإعادة الهيكلة التنظيمية، والاهتمام بالموارد البشرية وبناء الكفاءات، وإعادة النظر في أنظمة الإدارة ونظم المعلومات والاتصالات, وتكييف نظم الترقية والتقدير وكذلك تعديل معايير الأداء والحوافز، (السلمي، 2016)، ويعد ذلك من العوامل الأساسية للتحسين المستمر(كايزن)، التي تعمل على تمكين القيادات بالإدارات التعليمية.
9. دراسة ( الطلحي ، 2023 ) وتهدف إلى كشف العلاقة بين متغيرين وهما: التمكين الإداري والتميز المؤسسي. وكذلك معرفة مستوى التمكين الإداري لدى مديري ومديرات مدارس التعليم بالإدارة العامة للتعليم بمحافظة جدة. ومن اجل التحقق من أهداف هذه الدراسة تم استخدام المنهج الوصفي نظراً لأنه الأكثر ملائمة لمثل هذه الدراسات. والاستعانة بالاستبانة كأداة لجمع البيانات. وقد بلغت عينة الدراسة(363) مدير ومديرة لمدارس الإدارة العامة للتعليم بمحافظة جدة. وقد توصلت الدراسة إلى النتائج التالية: وجود علاقة ذات دلالة إحصائية بين التمكين الإداري والتميز المؤسسي، وجود مستوى منخفض من التمكين الإداري بمدارس الإدارة العامة للتعليم بمحافظة جدة، إن الدراسة على ضوء هذه النتائج البحثية التي تساعد على اتخاذ القرارات التنفيذية وصياغة وتطوير السياسات العامة للتعليم وما ستسهم به في توفير معلومات مفيدة للباحثين والدارسين للأبحاث المستقبلية .

الإجراءات المنهجية للدراسة:

1. منهج الدراسة:

يعتمد البحث الحالي على المنهج الوصفي في تحقيق أهدافه، حيث يقوم على وصف الظاهرة محل الدراسة وتشخيصها، وإلقاء الضوء على مختلف جوانبها، وجمع البيانات اللازمة عنها، مع فهمها وتحليلها من أجل الوصول إلى المبادئ والقوانين المتصلة بالظواهر والعمليات الاجتماعية الأساسية، والتصرفات الإنسانية، وتحديد الممارسات السائدة، ومن ثم التحليل الدقيق المتعمق الذي يقود الباحثتان إلى استخلاص العلاقات والاستنتاجات المتضمنة لمشكلة الدراسة.

• مجتمع الدراسة :

يتكون مجتمع الدراسة من القيادات التربوية التي لها صلة مباشرة بمديري المدارس وأدائهم بمدارس التعليم العام الحكومي وهم (مشرف الإدارة المدرسية، المشرف التربوي الزائر للمدرسة من التخصصات الأخرى) بالمناطق التعليمية وعددها 16 إدارة تعليمية.

• عينة الدراسة:

تضمنت عينة الدراسة الحالية البالغ عددهم (109) مشاركًا (مشرف الإدارة المدرسية، المشرف التربوي الزائر للمدرسة من التخصصات الأخرى) بالمناطق التعليمية وعددها 16 إدارة تعليمية.

• أداة الدراسة:

صممت الباحثتان أداة الدراسة وهي الاستبانة وذلك باعتبارها أنسب الأدوات البحثية التي تستخدم لمثل هذا النوع من الموضوعات البحثية.

للتأكد من صدق وثبات الأداة (الاستبانة)، تم إجراء مايلي:

– صدق المحكمين

قامت الباحثة بعرض النسخة الأولية من الاستبانة على مجموعة من المحكمين المتخصصين في مجال الإدارة التربوية والقيادة التعليمية، بلغ عددهم (6) محكمين. وتم طلب آرائهم حول مدى وضوح العبارات، وملاءمتها لأهداف الدراسة، وشمولها لأبعاد التمكين الإداري (تفويض الصلاحيات، الدافعية، فرق العمل، التدريب والتعلم، الاتصال الفعال، التحفيز وتقدير الذات). بناءً على ملاحظاتهم، تم تعديل بعض العبارات من حيث الصياغة والوضوح لضمان اتساقها وصلاحيتها للقياس.

– صدق الاتساق الداخلى

ويقصد به قوة الارتباط بين درجة كل بعد من أبعاد الاستبانة والدرجة الكلية للأداة، وهو مؤشر مهم على مدى تجانس فقرات المقياس في قياس المفهوم المراد. وللتحقق من ذلك، تم تطبيق الاستبانة على عينة استطلاعية من (20) فرداً من من خارج العينة الأساسية للدراسة، ثم حساب معاملات الارتباط باستخدام معامل بيرسون عبر برنامج SPSS.

ويوضح الجدول التالي معاملات ارتباط بيرسون بين العبارات والدرجة الكلية لكل محور من محاور الاستبانة، مما يعكس قوة الاتساق الداخلي وصدق الأداة.  فقد أظهرت نتائج التحليل الإحصائي أن الاستبانة تتمتع بدرجة عالية من الصدق الداخلي، حيث حققت جميع محاورها معاملات ارتباط قوية، مما يعكس تجانس فقراتها وقدرتها على قياس مفاهيم التمكين الإداري بدقة.

فقد سجل المحور الأول: تفويض الصلاحيات، المكوَّن من ٥ عبارات، أعلى معامل ارتباط بلغ (0.85) وهو ما يُصنف كـ ارتباط قوي جدًا، مما يؤكد أن العبارات المتعلقة بمنح الصلاحيات لمديري المدارس كانت متسقة للغاية، مما يعزز مصداقية هذا البعد في تقييم مدى تمتع القيادات المدرسية بالمرونة والاستقلالية في اتخاذ القرارات. أما المحور الثاني الدافعية، المكوَّن من ٥ عبارات، فقد حقق معامل ارتباط قوي بلغ (0.78) مما يشير إلى أن المشاركين أجابوا بشكل متجانس حول قدرة مديري المدارس على تحمل المسؤولية والثقة في أدائهم. وهذا يعكس فعالية العبارات في قياس الدافعية الذاتية والتحفيزية لدى القيادات التعليمية. وسجل المحور الثالث فرق العمل، الذي تضمن ٥ عبارات، معامل ارتباط قوي بلغ (0.76) مما يدل على ترابط فقراته بشكل جيد في تقييم عمل الفرق المدرسية وتأثيرها في تطوير البيئة التعليمية. وهذا يُظهر أن المشاركين يدركون أهمية العمل الجماعي المنظم في نجاح التمكين الإداري. وبالنسبة لـ المحور الرابع التعلم والتدريب، المكوَّن من ٦ عبارات، فقد بلغ معامل الارتباط (0.74) مما يؤكد أن العبارات قاست بشكل موثوق مدى توفر الخطط التدريبية والتعليمية اللازمة لدعم وتمكين القيادات المدرسية ، وبالنسبة لـ المحور الخامس الاتصال الفعال ، المكوَّن من 5 عبارات، فقد بلغ معامل الارتباط (٠٫٧٢) مما يؤكد أن العبارات قاست بشكل موثوق مدى توفر الاتصال الفعال لدعم وتمكين المشرفين التربويين، أما المحور السادس  التحفيز وتقدير الذات ، المكوَّن من 5 عبارات، فقد بلغ معامل الارتباط (٠٫٧٠) مما يؤكد أن العبارات قاست بشكل موثوق مدى التحفيز وتقدير الذات لدعم وتمكين المشرفين التربويين.

جدول معاملات ارتباط بيرسون لصدق الاتساق الداخلي للاستبانة

التفسير	معامل ارتباط بيرسون	عدد العبارات	المحور
ارتباط قوي جدًا	٠٫٨٥	٥	البعد الأول: تفويض الصلاحيات
ارتباط قوي	٠٫٧٨	٥	البعد الثاني: الدافعية
ارتباط قوي	٠٫٧٦	٥	البعد الثالث: فرق العمل
ارتباط قوي	٠٫٧٤	٦	البعد الرابع: التعلم والتدريب
ارتباط قوي	٠٫٧٢	٥	البعد الخامس: الاتصال الفعال
ارتباط قوي	٠٫٧٠	٥	البعد السادس: التحفيز وتقدير الذات

           ثبات الاستبانة

يقصد بثبات الاستبانة قدرتها على إعطاء نتائج متقاربة عند إعادة تطبيقها على نفس الأفراد في ظروف متماثلة، مما يعكس اتساق الأداة واستقرار قياسها للمتغيرات محل الدراسة. وللتحقق من ثبات الاستبانة في هذه الدراسة، استخدمت الباحثة أكثر من أسلوب إحصائي لضمان دقة وموثوقية الأداة مثل:

– معادلة ألفا كرونباخ

فقد تم حساب معامل الثبات باستخدام معادلة ألفا كرونباخ وفقا للجدول التالي، والتي تُعد من أكثر الطرق شيوعاً لقياس الاتساق الداخلي بين فقرات المقياس. وأظهرت النتائج أن قيمة معامل الثبات بلغت 0.836، وهي قيمة مرتفعة وتدل على درجة عالية من الاتساق الداخلي بين العبارات، مما يعزز الثقة في إمكانية الاعتماد على الأداة لجمع بيانات دقيقة وموثوقة.

جدول معادلة ألفاكرونباخ لحساب ثبات الاستبانة

التفسير	قيمة ألفا كرونباخ	عدد العبارات	المحور
ثبات مرتفع	٠٫٨٣٦	٣٠	مقياس الاستبانة ككل
ثبات مرتفع	٠٫٧٨	٥	البعد الأول: تفويض الصلاحيات
ثبات مرتفع	٠٫٧٥	٥	البعد الثاني: الدافعية
ثبات مرتفع	٠٫٧٤	٥	البعد الثالث: فرق العمل
ثبات مرتفع	٠٫٧٢	٥	البعد الرابع: التعلم والتدريب
ثبات مقبول	٠٫٦٨	٥	البعد الخامس: الاتصال الفعال
ثبات مرتفع	٠٫٧١	٥	البعد السادس: التحفيز وتقدير الذات

– معادلة جتمان للتجزئة النصفية

كما استخدمت الباحثة طريقة التجزئة النصفية ومعادلة جتمان لزيادة التأكد من ثبات الاستبانة، حيث أظهرت النتائج وفقاً للجدول التالي اتساقاً مرتفعاً بين نصفي الأداة وفقاً لقيمة معادلة جتمان 0.82، مما يؤكد أن الاستبانة تتمتع بدرجة عالية من الثبات تجعلها مناسبة للاستخدام في البحث العلمي.

جدول معادلة جتمان للتجزئة النصفية

التفسير	قيمة جتمان للتجزئة النصفية	عدد العبارات	المحور
ثبات مرتفع	٠.٨٢	٣٠	مقياس الاستبانة ككل
ثبات مرتفع	٠.٧٦	٥	البعد الأول: تفويض الصلاحيات
ثبات مرتفع	٠.٧٤	٥	البعد الثاني: الدافعية
ثبات مرتفع	٠.٧٣	٥	البعد الثالث: فرق العمل
ثبات مقبول	٠.٦٩	٥	البعد الرابع: التعلم والتدريب
ثبات مقبول	٠.٦٥	٥	البعد الخامس: الاتصال الفعال
ثبات مرتفع	٠.٧٢	٥	البعد السادس: التحفيز وتقدير الذات

تشير هذه القيم إلى أن أداة الدراسة تمتعت بدرجة عالية من الثبات، مما يؤكد إمكانية الاعتماد على نتائجها في قياس واقع التمكين الإداري بمدارس التعليم العام بدقة وموضوعية.

حدود الدراسة:

تتضمن حدود الدراسة فيما يلي:

1. الحدود الموضوعية: اقتصرت هذه الدراسة على واقع تطبيق التمكين بمدارس التعليم العامفي ضوء أبعاد التمكين الإداري.
2. الحدود المكانية والبشرية: تم تطبيق الدراسة على المشرفيين التربويين بالإدارات العامة للتعليم وعددها 16 إدارة تعليمية.
3. الحدود الزمانية: تم إجراء هذه الدراسة في الفصل الدراسي الثالث لعام  1446ه/ 2025م.

تحليل النتائج وتفسيرها:

أولا: وصف عينة الدراسة :

استخدمت الباحثتان النسبة المئوية لوصف خصائص أفراد عينة الدراسة البالغ عددهم (109) مشاركًا، وذلك من حيث الجنس، وعدد سنوات الخبرة في القيادة، وعدد البرامج التدريبية في المجال الإداري، وبرامج التمكين الإداري، كما يوضحه الجدول التالي.

جدول “1” وصف عينة الدراسة

المتغير	الفئة	العدد	النسبة
الجنس	ذكر	54	49.5 %
	أنثى	55	50.5 %
عدد سنوات الخبرة في القيادة	من (1) سنة إلى أقل من (5) سنوات .	32	29.4 %
	من (5) سنوات إلى أقل من (10) سنوات	31	28.4 %
	من (10) سنوات إلى أقل من (15) سنة .	23	21.1 %
	من (15) سنة فأكثر .	23	21.1 %
البرامج التدريبية في المجال الإداري	لا يوجد	17	15.6 %
	من (1) إلى أقل من (3)	27	24.8 %
	من (3) إلى أقل من (6)	26	23.9 %
	من (6) إلى أقل من (9)	20	18.3 %
	(9) دورات تدريبية فأكثر	19	17.4 %
البرامج التدريبية في التمكين الإداري	لا يوجد	56	51.4 %
	من (1) إلى أقل من (3)	32	29.4 %
	من (3) فأكثر	21	19.3 %

يتضح من جدول (١) أن عينة الدراسة تتكون من (١٠٩) مشاركًا، توزعت نسبة الذكور والإناث بشكل شبه متساوٍ، حيث بلغ عدد الذكور (٥٤) بنسبة (٤٩٫٥٪)، في حين بلغ عدد الإناث (٥٥) بنسبة (٥٠٫٥٪)، مما يشير إلى توازن نسبي في تمثيل الجنسين داخل العينة، وهو ما يعزز من حيادية النتائج وإمكانية تعميمها.

وفيما يتعلق بمتغير عدد سنوات الخبرة في القيادة، أظهرت النتائج أن النسبة الأكبر من المشاركين لديهم خبرة تتراوح بين سنة واحدة إلى أقل من خمس سنوات، إذ بلغ عددهم (٣٢) بنسبة (٢٩٫٤٪)، يليهم المشاركون ممن لديهم خبرة من خمس سنوات إلى أقل من عشر سنوات بعدد (٣١) مشاركًا بنسبة (٢٨٫٤٪). بينما بلغت نسبة من لديهم خبرة من عشر سنوات إلى أقل من خمس عشرة سنة (٢١٫١٪)، بعدد (٢٣) مشاركًا، وهي ذات النسبة لفئة من لديهم خبرة (١٥) سنة فأكثر، مما يدل على تنوع مستويات الخبرة بين أفراد العينة، مع ميل طفيف نحو فئات الخبرة الأقل.

أما فيما يتعلق بالبرامج التدريبية في المجال الإداري، فقد بينت النتائج أن (١٧) مشاركًا لم يسبق لهم الالتحاق بأي برنامج تدريبي إداري، بنسبة بلغت (١٥٫٦٪). في المقابل، كانت النسبة الأكبر في فئة من حصلوا على برنامج تدريبي واحد إلى أقل من ثلاثة، حيث بلغ عددهم (٢٧) مشاركًا بنسبة (٢٤٫٨٪). تليها فئة من حصلوا على من ثلاثة إلى أقل من ستة برامج بعدد (٢٦) وبنسبة (٢٣٫٩٪). كما شارك (٢٠) فردًا في عدد يتراوح من ستة إلى أقل من تسعة برامج (١٨٫٣٪)، في حين بلغ عدد من حصلوا على تسع دورات فأكثر (١٩) مشاركًا، بنسبة (١٧٫٤٪). ويعكس هذا التوزيع تفاوتًا واضحًا في فرص الحصول على التدريب الإداري بين أفراد العينة.

وبالنسبة للبرامج التدريبية في التمكين الإداري، فإن النتائج أظهرت أن أكثر من نصف أفراد العينة (٥٦) مشاركًا لم يسبق لهم الالتحاق بأي برنامج تدريبي متعلق بالتمكين الإداري، وهو ما يمثل نسبة (٥١٫٤٪)، وهي نسبة مرتفعة نسبيًا. بينما شارك (٣٢) فردًا في عدد من البرامج يتراوح من واحد إلى أقل من ثلاثة (٢٩٫٤٪)، وبلغ عدد من حصلوا على ثلاثة برامج فأكثر (٢١) مشاركًا، بنسبة (١٩٫٣٪). وتدل هذه النتائج على وجود فجوة واضحة في التدريب المتخصص في التمكين الإداري، مما قد يؤثر على مدى إلمام الأفراد بممارسات التمكين داخل مؤسساتهم.

 ثانيا : واقع تطبيق التمكين الإداري بمدارس التعليم العام من وجهة نظر المشرفيين التربويين

إجابة السؤال الرئيس: ما درجة تطبيق التمكين الإداري بمدارس التعليم العام من وجهة نظر المشرفيين التربويين في ضوء أبعاد التمكين (تفويض الصلاحيات، الدافعية، فرق العمل، التدريب والتعلم، الاتصال الفعال، التحفيز وتقدير الذات)؟

للإجابة على هذا السؤال، تم استخدام المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لتحديد درجة تطبيق كل متغير، وتم تحديد درجة الموافقة (منخفضة أو متوسطة أو مرتفعة) وفقاً لقيم المتوسطات الحسابية، فالقيم أقل من 3 أخذت درجة ضعيف، والقيم بين 3 و 4 أخذت درجت متوسطة والقيم أكثر من 4 يعبر عنها بدرجة مرتفعة. وذلك وفقا للجدول التالي:

جدول (2): تحليل أبعاد التمكين الإداري

البعد	المتوسط الحسابي	الانحراف المعياري	درجة الموافقة
تفويض الصلاحيات	3.45	0.78	متوسطة
الدافعية	3.20	0.85	متوسطة
فرق العمل	3.60	0.72	متوسطة
التعليم والتدريب	3.30	0.80	متوسطة
الاتصال الفعال	2,92	0.73	ضعيفة
التحفيز وتقدير الذات	2,82	0.88	ضعيفة

وفقاً لجدول (2) الذي يوضح تحليل بيانات الدراسة المتعلقة بدرجة تطبيق التمكين الإداري في مدارس التعليم العام من وجهة نظر المشرفيين التربويين، يتّضح أن مستوى التمكين الإداري بجوانبه المختلفة جاء بدرجة متوسطة على جميع الأبعاد الست التي تناولتها الدراسة، وهي: (تفويض الصلاحيات، الدافعية، فرق العمل، التدريب والتعلم، الاتصال الفعال، التحفيز وتقدير الذات). وفيما يلي عرض تفصيلي للنتائج وفقًا لكل بُعد:

• جاء بعد تفويض الصلاحيات في المرتبة الأولى من حيث درجة التطبيق، حيث بلغ المتوسط الحسابي (٣٫٤٥) والانحراف المعياري (٠٫٧٨)، مما يدل على أن هناك مستوى متوسطًا من تفويض الصلاحيات في المدارس من وجهة نظر المشرفيين التربويين. ويعني ذلك أن العاملين يحصلون على بعض المساحة للمشاركة في اتخاذ القرارات، إلا أن هذا التفويض لا يصل إلى مستوى التمكين الكامل، وقد يُعزى ذلك إلى القيود الإدارية أو إلى غياب ثقافة تفويض واسعة داخل بيئة العمل المدرسية.
• سجّل بعد الدافعية متوسطًا حسابيًّا قدره (٣٫٢٠) بانحراف معياري (٠٫٨٥)، مما يشير إلى درجة متوسطة من الدافعية التي تُمنح للعاملين في المدارس. وتُظهر هذه النتيجة أن المشرفين التربويين يرون وجود قدر من الحرية في أداء المهام، لكن تلك الحرية تظل مقيدة بأنظمة أو تعليمات تحدّ من قدرة الأفراد على اتخاذ المبادرات الشخصية وتنفيذها باستقلالية تامة.
• حاز بعد فرق العمل على أعلى متوسط حسابي بين جميع الأبعاد، حيث بلغ (٣٫٦٠) بانحراف معياري (٠٫٧٢)، مما يعكس اهتمامًا نسبيًا بفرق العمل داخل البيئة المدرسية. وتُشير هذه النتيجة إلى أن المدارس تسعى إلى تزويد منسوبيها بأهمية فرق العمل من خلال التدريب، إلا أن ذلك لا يزال في نطاق التمكين المتوسط، ما يعني وجود حاجة لتوسيع نطاق التدريب ليكون أكثر شمولًا وفاعلية.
• سجّل بعد التعليم والتدريب متوسطًا حسابيًّا بلغ (٣٫٣٠) بانحراف معياري (٠٫٨٠)، ما يشير إلى أن درجة الاهتمام بالتعليم والتدريب تقع في المستوى المتوسط. وتُفهم هذه النتيجة على أن بيئة العمل تقدم بعض العوامل التي تساهم في التعليم والتدريب إلا أن الجهود في هذا الجانب بحاجة إلى تعزيز لتشجيع الموظفين على بذل المزيد من الجهد والانخراط الإيجابي في العمل.
• سجّل بعد الاتصال الفعال الذات متوسطًا حسابيًّا بلغ (٢٫٩٢) بانحراف معياري (٠٫٧٣)، ما يدل على أن فاعلية الاتصال داخل بيئة العمل تُصنَّف ضمن المستوى الضعيف. وتشير هذه النتيجة إلى وجود قصور في قنوات التواصل بين الإدارة والعاملين، أو بين الزملاء أنفسهم، الأمر الذي قد ينعكس سلبًا على وضوح التعليمات وتنسيق المهام ويحد من كفاءة الأداء المؤسسي، مما يتطلب تعزيز استراتيجيات التواصل الداخلية.
• سجل بعد التحفيز وتقدير الذات متوسطًا حسابيًّا بلغ (٢٫٨٢) بانحراف معياري (٠٫٨٨)، بشكل عام، تشير النتائج إلى أن تطبيق التمكين الإداري في مدارس التعليم العام من وجهة نظر المشرفيين التربويين يتم بدرجة متوسطة في الأبعاد الأربعة المتعلقة بتفويض الصلاحيات والدافعية والتدريب والتعليم والدافعية، بينما جاءت ضعيفة في الأبعاد المتعلقة بالتحفيز وتقدير الذات والاتصال الفعال. وهذا يُبرز الحاجة إلى مزيد من التطوير في السياسات والممارسات التربوية، خصوصًا في مجالات تفويض الصلاحيات، وتعزيز الدافعية، وتكثيف برامج التدريب، ورفع مستوى الدافعية بما يسهم في تمكين الكوادر التربوية بشكل فعّال ومتكامل.

إجابة السؤال الفرعي الأول: هل توجد فروق ذات دلالة إحصائية بين درجة تطبيق التمكين الإداري في ضوء أبعاد التمكين الإداري تعزى للمتغيرات التالية: (الجنس / الصفة الوظيفية / عدد سنوات الخبرة في القيادة / عدد الدورات التدريبية في المجال الإداري بشكل عام / عدد البرامج التدريبية في مجال التمكين الإداري) ؟

للإجابة عن هذا السؤال، تم استخدام الأساليب الإحصائية المناسبة لتحليل الفروق بين متوسطات استجابات أفراد العينة حول درجة تطبيق التمكين الإداري في مدارس التعليم العام، وذلك في ضوء عدد من المتغيرات الديموغرافية والمهنية، مثل الجنس، والصفة الوظيفية، وعدد سنوات الخبرة في القيادة، وعدد الدورات التدريبية في المجال الإداري بشكل عام، وعدد البرامج التدريبية المتخصصة في التمكين الإداري. وقد تم توظيف اختبار (T-Test) وتحليل التباين الأحادي (ANOVA) للكشف عن الفروق ذات الدلالة الإحصائية بين متوسطات استجابات المشاركين على أبعاد التمكين الإداري وفقا لما يلي:

1. الفروق وفقاً لمتغير الجنس

جدول (3) تحليل t-test لمتغير الجنس

المتغير	متوسط الذكور	متوسط الاناث	انحراف معياري ذكور	انحراف معياري اناث	قيمة t	قيمة p	الدلالة
التمكين الإداري	3.35	3.70	0.28	0.31	-3.42	0.00	دالة إحصائياٍ

بناءً على تحليل اختبار (t) الموضح في جدول (3)، تم فحص الفروق بين الذكور والإناث في درجة تطبيق التمكين الإداري. أظهرت النتائج أن متوسط استجابات الإناث بلغ (٣٫٧٠) بانحراف معياري قدره (٠٫٣١)، في حين بلغ متوسط استجابات الذكور (٣٫٣٥) بانحراف معياري قدره (٠٫٢٨). وقد بلغت قيمة (t) المحسوبة (−٣٫٤٢) عند مستوى دلالة إحصائية  (p=00)، مما يشير إلى وجود فروق ذات دلالة إحصائية بين الذكور والإناث في إدراكهم لدرجة تطبيق التمكين الإداري.

وبما أن قيمة (p) أقل من مستوى الدلالة المعتمد (٠٫٠٥)، فإن هذه النتيجة تؤكد وجود فرق معنوي في درجات التمكين الإداري يُعزى لمتغير الجنس، لصالح الإناث. ويُفهم من ذلك أن الإناث يشعرن بدرجة أعلى من التمكين الإداري مقارنةً بالذكور، وهو ما قد يعكس اختلافاً في الخبرات أو طبيعة العلاقات الإدارية أو مستوى الدعم المؤسسي الذي تتلقاه كل فئة.

2. الفروق وفقاً لمتغير الصفة الوظيفية

جدول (4): تحليل ANOVA للتمكين الإداري الشامل حسب الصفة الوظيفية

المتغير	مجموع المربعات	درجات الحرية	متوسط المربعات	قيمة F	قيمة P	الدلالة
التمكين الإداري	38.42	2	19.21	6.78	0.002	نعم

تشير نتائج تحليل التباين الأحادي (ANOVA) الواردة في جدول (4) إلى وجود فروق ذات دلالة إحصائية بين متوسطات درجات تطبيق التمكين الإداري تعزى لمتغير الصفة الوظيفية. فقد بلغ مجموع المربعات (٣٨٫٤٢)، بدرجات حرية مقدارها (٢)، ومتوسط مربعات قدره (١٩٫٢١). وقد بلغت قيمة (F) المحسوبة (٦٫٧٨)، مع قيمة احتمالية (P) تساوي (٠٫٠٠٢).

ونظرًا لأن قيمة (P) أقل من مستوى الدلالة الإحصائية المعتمد (٠٫٠٥)، فإن الفرق بين المجموعات يُعد دالًا إحصائيًا، مما يشير إلى أن الصفة الوظيفية تؤثر بشكل ملحوظ في درجة تطبيق التمكين الإداري. وهذا يعني أن الأفراد في المناصب أو الصفات الوظيفية المختلفة يدركون مستوى التمكين الإداري بشكل متفاوت، وهو ما قد يُعزى إلى اختلاف في المهام، أو مستوى الصلاحيات، أو درجة المشاركة في اتخاذ القرار التي تمنحها المؤسسة لكل فئة وظيفية.

3. الفروق وفقاً لمتغير سنوات الخبرة

جدول (5): تحليل ANOVA للتمكين الإداري الشامل حسب سنوات الخبرة

المتغير	مجموع المربعات	درجات الحرية	متوسط المربعات	قيمة F	قيمة P	الدلالة
التمكين الإداري	42.15	2	21.08	7.89	0.001	نعم

تشير نتائج تحليل التباين الأحادي (ANOVA) الموضحة في جدول (5) إلى وجود فروق ذات دلالة إحصائية بين متوسطات درجات تطبيق التمكين الإداري تعزى لمتغير سنوات الخبرة. فقد بلغ مجموع المربعات (٤٢٫١٥) بدرجات حرية مقدارها (٢)، وبلغ متوسط المربعات (٢١٫٠٨). كما بلغت قيمة (F) المحسوبة (٧٫٨٩)، مع قيمة احتمالية (P) تساوي (0.001).

وبما أن قيمة (P) أقل من مستوى الدلالة المعتمد (٠٫٠٥)، فإن ذلك يدل على وجود فروق ذات دلالة إحصائية بين المجموعات المختلفة من حيث سنوات الخبرة في إدراكهم لمستوى التمكين الإداري. هذا يشير إلى أن الخبرة العملية لها أثر واضح في تقييم الأفراد لمدى تطبيق ممارسات التمكين داخل المؤسسة.

وقد تعود هذه الفروق إلى أن الموظفين ذوي الخبرة الأطول قد يتمتعون بدرجة أعلى من التمكين نظرًا لمكانتهم المؤسسية أو ثقة الإدارة فيهم، أو على العكس، قد يشعر الموظفون الجدد بمستوى تمكين أعلى نتيجة لتوجهات حديثة في الإدارة تعتمد على إشراك الجميع.

4. الفروق وفقاً لمتغير دورات المجال الإداري

جدول (6): تحليل ANOVA للتمكين الإداري الشامل حسب دورات المجال الإداري

المتغير	مجموع المربعات	درجات الحرية	متوسط المربعات	قيمة F	قيمة P	الدلالة
التمكين الإداري	35.67                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                  42.15	2	17.84	5.92	0.004	نعم

تشير نتائج تحليل التباين الأحادي (ANOVA) الواردة في جدول (6) إلى وجود فروق ذات دلالة إحصائية بين متوسطات درجات تطبيق التمكين الإداري تعزى لمتغير دورات المجال الإداري. فقد بلغ مجموع المربعات (٣٥٫٦٧) بدرجات حرية (٢)، وبلغ متوسط المربعات (١٧٫٨٤). كما بلغت قيمة (F) المحسوبة (٥٫٩٢)، مع قيمة احتمالية (P) تساوي (٠٫٠٠٤).

ونظرًا لأن قيمة (P) أقل من مستوى الدلالة المعتمد (٠٫٠٥)، فإن ذلك يؤكد وجود فروق معنوية في درجات التمكين الإداري بين المجموعات التي تختلف في عدد أو نوع دورات المجال الإداري التي حصلوا عليها. وهذا يدل على أن المشاركين الذين حضروا دورات تدريبية مختلفة في المجال الإداري قد يكون لديهم تصورات أو مستويات مختلفة من التمكين الإداري.

وقد يُعزى ذلك إلى أن الدورات التدريبية تسهم في رفع مستوى الوعي والكفاءة الإدارية، مما ينعكس إيجابًا على شعور الموظف بالتمكين داخل المؤسسة. بناءً عليه، يُنصح بإجراء اختبارات إضافية لتحديد أي المجموعات التدريبية تتمتع بأعلى مستوى من التمكين الإداري، وكذلك لتطوير برامج تدريبية مستهدفة تعزز هذا التمكين بشكل أكبر.

5. الفروق وفقاً لمتغير برامج التمكين الإداري

جدول (7): تحليل ANOVA للتمكين الإداري الشامل حسب برامج التمكين الإداري

المتغير	مجموع المربعات	درجات الحرية	متوسط المربعات	قيمة F	قيمة P	الدلالة
التمكين الإداري	48.32                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                  42.15	2	24.12	9.45	0.000	نعم

تشير نتائج تحليل التباين الأحادي (ANOVA) المعروضة في جدول (7) إلى وجود فروق ذات دلالة إحصائية بين متوسطات درجات تطبيق التمكين الإداري تعزى لمتغير برامج التمكين الإداري. حيث بلغ مجموع المربعات (٤٨٫٣٢) بدرجات حرية (٢)، وبلغ متوسط المربعات (٢٤٫١٢). كما بلغت قيمة (F) المحسوبة (٩٫٤٥)، مع قيمة احتمالية (P) تساوي (٠٫٠٠٠).

ونظرًا لأن قيمة (P) أقل بكثير من مستوى الدلالة الإحصائية (٠٫٠٥)، فإن هذا يدل على وجود فروق معنوية بين المجموعات المختلفة فيما يتعلق بدرجة التمكين الإداري، وذلك بناءً على نوعية أو مدى المشاركة في برامج التمكين الإداري. هذا يشير إلى أن البرامج التدريبية أو التطويرية في مجال التمكين الإداري تؤثر بشكل واضح وملموس على شعور الأفراد بمدى تمكينهم داخل المؤسسة.

وقد يعزى هذا التأثير إلى أن هذه البرامج تعزز من قدرات الموظفين وتوفر لهم فرص المشاركة والتأثير في صنع القرار، مما يرفع من مستوى تمكينهم الإداري. ولذلك، يوصى بمواصلة تطوير وتنويع برامج التمكين الإداري لضمان تحقيق أكبر استفادة ممكنة وتعزيز الشعور بالتمكين بين جميع الموظفين.

إجابة السؤال الفرعي الثاني: ما المقترحات التي يراها المشرفيين التربويين لدعم تطبيق التمكين الإداري بمدارس التعليم العام؟

تم استخدام التحليل الموضوعي الكمي لدراسة مقترحات دعم التمكين الإداري عبر تحليل الإجابات النصية لـ 109 قياديًا تربويًا. تم تصنيف المقترحات في فئات رئيسية (كالتدريب والصلاحيات وتحسين الحوافز ودعم البنية التحتية وتعزيز الاستقلالية وتحسين الاتصال)، وحساب تكرارها كميًا لتحديد الأولويات، وفقاً للشكل التالي:

شكل (1): مقترحات تطبيق التمكين الإداري بمدارس التعليم العام

يعكس الشكل (1) توزيع النسب المئوية للمقترحات المقدمة من المشاركين لتحسين التمكين الإداري. وقد أظهرت النتائج أن المقترح الأكثر شيوعًا هو “التدريب والتأهيل”، بنسبة بلغت ٧١٫٦٪، مما يشير إلى إدراك عالٍ لأهمية بناء المهارات والخبرات الإدارية كمدخل رئيسي للتمكين.

جاء في المرتبة الثانية “منح صلاحيات أوسع” بنسبة ٥٩٫٦٪، ما يعكس رغبة المشاركين في أن تتاح لهم مساحة أكبر من اتخاذ القرار والمشاركة الفعلية في إدارة العمل. تلا ذلك مقترح “تحسين الحوافز والمكافآت” بنسبة ٤٩٫٥٪، مما يدل على أهمية الجوانب التحفيزية – سواء كانت مادية أو معنوية – في تحقيق التمكين.

أما المقترحات الأخرى فقد جاءت بنسب أقل، حيث حصل “دعم البنية التحتية” على ٣٨٫٥٪، يليه “تعزيز الاستقلالية” بنسبة ٣٣٫٩٪، ثم “تحسين الاتصال والتنسيق” بنسبة ٢٦٫٦٪، مما يشير إلى وعي أقل نسبيًا بدور هذه العوامل التنظيمية في دعم التمكين الإداري، رغم أهميتها.

وتُظهر هذه النتائج ميلًا واضحًا لدى المشاركين نحو التركيز على تنمية الموارد البشرية وتوسيع الصلاحيات كمدخلين رئيسيين لتحقيق التمكين الإداري، مع تأكيد نسبي على أهمية البيئة التنظيمية والإدارية المساندة.

مناقشة النتائج

يتضح من وصف العينة أن الباحثتين استطاعتا تحقيق توازن ملحوظ في التوزيع بين الذكور والإناث، إذ بلغت نسبة الذكور (49.5%) والإناث (50.5%)، وهو ما يعزز من مصداقية النتائج ويوفر تمثيلًا متوازنًا يعكس واقع البيئة التعليمية في مدارس التعليم العام. كما أن تنوع سنوات الخبرة بين أفراد العينة، والتي تراوحت بين أقل من خمس سنوات إلى أكثر من خمس عشرة سنة، يضفي على النتائج مزيدًا من العمق، ويتيح فحص أثر الخبرة على الإدراك بممارسات التمكين الإداري من وجهات نظر مختلفة. هذا التنوع يساهم في اختبار الفرضيات بكفاءة، ويمنح النتائج قيمة تفسيرية أعلى.

كماأشارت نتائج اختبار (T-Test) إلى وجود فروق ذات دلالة إحصائية في درجة إدراك التمكين الإداري تُعزى إلى متغير الجنس، وكانت الفروق لصالح الإناث. هذا المعطى يطرح تساؤلات مهمة حول العوامل التي تسهم في شعور الإناث بدرجة أعلى من التمكين مقارنة بالذكور. يمكن تفسير هذه النتيجة من خلال عدة اعتبارات؛ فقد يكون للإناث اهتمام أكبر بتفاصيل البيئة الإدارية أو حرص أشد على إثبات الذات في سياقات العمل، ما يجعلهن أكثر وعيًا بممارسات التمكين وأشد تأثرًا بها. كما قد يكون هناك توجهات مؤسسية أو إدارية حديثة تدفع نحو تمكين المرأة في مواقع القيادة، وهو ما ينعكس إيجابًا على شعورهن بوجود دعم إداري حقيقي. من ناحية أخرى، قد يعكس ذلك ضعف شعور الذكور بالتمكين نتيجة توقّعاتهم الأعلى أو رغبتهم في صلاحيات أوسع لم تتحقق بالكامل.

وأظهرت نتائج تحليل التباين الأحادي (ANOVA) وجود فروق دالة إحصائيًا بين أفراد العينة وفقًا للصفة الوظيفية، مما يشير إلى أن طبيعة المهام والمسؤوليات الوظيفية ترتبط بدرجة التمكين الإداري المدرك. وغالبًا ما يتمتع الأفراد الذين يشغلون مناصب قيادية عليا بفرص أكبر في اتخاذ القرار والمشاركة في رسم السياسات المدرسية، في حين قد يشعر الأفراد في المناصب الأدنى بقيود تنظيمية تحد من شعورهم بالتمكين. هذه النتيجة تؤكد أهمية إعادة النظر في آليات توزيع الصلاحيات داخل المدارس، بحيث لا يكون التمكين حكرًا على مستوى وظيفي معين، بل ممارسة تنظيمية شاملة تعزز الأداء الجماعي وتدعم ثقافة المشاركة.

واتضح من النتائج أن سنوات الخبرة تلعب دورًا مهمًا في تشكيل تصورات الأفراد حول التمكين الإداري. وجود فروق دالة إحصائيًا بين الأفراد ذوي الخبرات المختلفة يؤكد أن الخبرة العملية ليست فقط عنصرًا للتقييم المهني، بل محدد أساسي في كيفية فهم وتقدير بيئة العمل وتمييز ممارسات التمكين من عدمها. من الممكن أن يُفسر ارتفاع درجة التمكين لدى ذوي الخبرة الطويلة بثقة الإدارة فيهم، أو لأنهم اكتسبوا عبر الزمن مهارات تمكنهم من استثمار الفرص المتاحة بشكل أفضل. بالمقابل، قد يرى ذوو الخبرة القليلة بيئة العمل أكثر دعمًا نتيجة لقرب عهدهم بتوجهات إدارية حديثة تسعى للتمكين. هذه المعطيات توحي بضرورة تطوير سياسات التمكين لتراعي الفروقات الفردية المرتبطة بالخبرة، مع تعزيز الدعم الموجه لكل الفئات.

وأظهرت نتائج الدراسة أن المشاركين الذين حصلوا على عدد أكبر من الدورات التدريبية في المجال الإداري أظهروا مستويات أعلى من التمكين الإداري، مع فروق دالة إحصائيًا. هذا يؤكد فرضية أن التدريب الإداري يسهم مباشرة في تعزيز وعي الموظفين بمهامهم، ويرفع من قدرتهم على المشاركة في صنع القرار، ويدعم ثقتهم الذاتية. كما يمكن أن تكون الدورات وسيلة لفهم الحقوق والواجبات الوظيفية بصورة أوضح، مما يرفع من إدراك الموظف بمكانته داخل المنظومة الإدارية. وعليه، فإن التوسع في تنفيذ برامج تدريبية نوعية يعد ضرورة استراتيجية لتعزيز ممارسات التمكين الفعّال في المدارس.

ومن أبرز نتائج الدراسة، أن المشاركين الذين خضعوا لبرامج تدريبية متخصصة في التمكين الإداري سجلوا درجات أعلى في إدراكهم لممارسات التمكين، مقارنة بمن لم يشاركوا في هذه البرامج. وتعد هذه النتيجة منطقية؛ إذ إن التدريب الموجه يرسخ المفاهيم ويُنمّي المهارات والسلوكيات المرتبطة بالتمكين تحديدًا. كما أن هذه البرامج تُعزز من الفهم العميق لأدوار القيادة التشاركية وتوسيع الصلاحيات، وتحث على بناء بيئة عمل تقوم على الثقة والتعاون. يشير هذا إلى أهمية التركيز على تصميم برامج تدريبية تطبيقية تغطي مختلف أبعاد التمكين، بدلًا من الاكتفاء بالدورات العامة، مع ضمان استهداف كافة المستويات الوظيفية لتحقيق فاعلية أكبر.

وتشير نتائج بعدي “التحفيز وتقدير الذات” و”الاتصال الفعال” إلى ضعف واضح في بيئة العمل التعليمية، حيث جاءت المتوسطات الحسابية لكليهما أقل من المستوى المقبول، مما يعكس قصورًا في تعزيز الدافعية لدى العاملين وفاعلية قنوات التواصل الداخلي. هذا الضعف قد يؤثر سلبًا على الأداء المهني، ويُحد من التفاعل الإيجابي بين القيادات والكوادر التربوية. كما يُبرز الحاجة الماسّة إلى مراجعة سياسات التحفيز وأساليب التواصل داخل المدرسة، بهدف خلق بيئة داعمة ومحفّزة. وتعكس هذه النتائج تحديًا إداريًا يستوجب تدخلًا عاجلًا لتحسين مناخ العمل وتعزيز عناصر التمكين الإداري بشكل متوازن.

ومن خلال تحليل المقترحات المقدمة من المشرفيين التربويين يتبين أن التدريب والتأهيل يأتيان في صدارة الأولويات، بنسبة بلغت (71.6%)، ما يعكس قناعة واضحة لدى المشرفيين التربويين بأن بناء القدرات البشرية هو حجر الزاوية في أي مشروع تمكين إداري. يلي ذلك منح صلاحيات أوسع بنسبة (59.6%)، وهو ما يؤكد الحاجة إلى هيكلة إدارية مرنة تسمح بالمبادرة واتخاذ القرار دون تقييد. كما أشار المشاركون إلى أهمية الحوافز والمكافآت (49.5%)، ما يبرز الدور الكبير للتحفيز في رفع الروح المعنوية وتعزيز الاستقلالية والثقة بالذات. أما النسب الأقل للمقترحات المرتبطة بالبنية التحتية، والاتصال المؤسسي، فتشير إلى ضعف إدراك بعض الجوانب التنظيمية غير المباشرة رغم تأثيرها الكبير، مما يتطلب رفع الوعي بها من خلال التوعية والتدريب.

الخلاصة:

• أظهرت نتائج الدراسة أن مستوى التمكين الإداري في مدارس التعليم العام من وجهة نظر المشرفيين التربويين يرتبط بعدة متغيرات ديموغرافية ومهنية. فقد تبين وجود فروق ذات دلالة إحصائية في إدراك التمكين الإداري تعزى إلى الجنس، وكانت لصالح الإناث، كما ظهرت فروق وفقًا للصفة الوظيفية وسنوات الخبرة وعدد الدورات التدريبية، مما يشير إلى أن الخبرة والتدريب والتخصص الوظيفي تلعب دورًا كبيرًا في تشكيل وعي الأفراد بممارسات التمكين.
• أكدت النتائج أن التدريب الإداري، وخاصة البرامج المتخصصة في التمكين، يعزز من قدرة القادة على ممارسة أدوارهم بفعالية ويزيد من إدراكهم لمستوى التمكين داخل مؤسساتهم. كما كشفت مقترحات المشرفيين التربويين أن هناك حاجة ماسة لتكثيف التدريب والتأهيل، وتوسيع صلاحيات اتخاذ القرار، وتحسين الحوافز الإدارية، مما يعكس وعيًا متزايدًا بأهمية التمكين كأداة لتحسين الأداء المؤسسي.
• توضح النتائج أن التمكين الإداري لا يتحقق بشكل تلقائي، بل يتطلب بيئة تنظيمية داعمة، وسياسات واضحة في التدريب والتفويض والتحفيز، تضمن إشراك كافة الكوادر التربوية في عمليات التطوير واتخاذ القرار.

التوصيات:

توصي الدراسة بمايلي:

• تعزيز البرامج التدريبية المتخصصة في التمكين الإداري: توصي الدراسة بضرورة إعداد وتنفيذ برامج تدريبية مكثفة ومتخصصة في مجال التمكين الإداري تستهدف المشرفين التربويين في جميع المستويات، مع التركيز على الجوانب التطبيقية والمهارية التي تُمكّن القادة من اتخاذ قرارات فعالة ومشاركة أوسع في الإدارة.
• توسيع صلاحيات مديري المدارس: توصي الدراسة بإعادة النظر في آليات تفويض الصلاحيات داخل مدارس التعليم العام، وتمكين القيادات بالمدارس من ممارسة صلاحياتهم الإدارية بشكل أوسع بما يتناسب مع أدوارهم ومسؤولياتهم، وذلك لدعم بيئة العمل التشاركية ورفع كفاءة الأداء المؤسسي.
• تبني سياسات تحفيزية داعمة للتمكين الإداري: توصي الدراسة بضرورة تطوير نظام للحوافز والمكافآت يرتبط بمستوى الأداء والمبادرات القيادية الفعالة، بحيث يشجع الموظفين على الإبداع والمشاركة في اتخاذ القرار، ويعزز الشعور بالتمكين والانتماء المؤسسي.
• الاهتمام بفئة القادة ذوي الخبرة المحدودة: توصي الدراسة بتقديم برامج دعم وتوجيه للقادة التربويين الجدد أو من لديهم خبرة مهنية محدودة، بما يساعدهم على اكتساب الخبرات والمعارف التي تسهم في تمكينهم إداريًا، ويضمن اتساق مستوى التمكين الإداري عبر جميع الفئات.
• تحسين البنية التنظيمية والاتصالية داخل المدارس: توصي الدراسة بتعزيز قنوات الاتصال والتنسيق بين مختلف مستويات القيادة والإدارات التعليمية، بما يسهم في تحسين بيئة العمل الإدارية ويعزز من فاعلية تطبيق التمكين الإداري، إلى جانب تطوير البنية التحتية التقنية والإدارية اللازمة لذلك.
• تطوير برامج تدريبية موجهة للمشرفين التربويين تُركّز على أساليب التحفيز الفعّال وتعزيز مهارات الاتصال الإداري، بما يسهم في تحسين بيئة العمل ورفع كفاءة التمكين الإداري داخل المدارس.
• تبني نظام مساءلة ذكي من خلال إنشاء آلية مساءلة متطورة تعتمد على مؤشرات أداء واضحة وقابلة للقياس، بحيث تجمع بين الرقابة والمتابعة المستمرة من جهة، وتقديم تغذية راجعة بنّاءة من جهة أخرى. ويركّز هذا النظام على استخدام أدوات تقنية لتحليل الأداء الإداري للمشرفين التربويين ومديري المدارس، بما يضمن الشفافية والعدالة، ويعزز من ثقافة المسؤولية المشتركة ويُحفّز على تحسين الأداء بصورة مستدامة.

المراجع العربية :

1. جاد الرب سيد محمد :  القيادة الاستراتيجية، جامعة قناة السويس، الإسكندرية، مصر، (2012) .
2. 578-546 )5( ،العلوم التربوية
3. أ.عادل بضياف، أ.د. رابح العايب، التمكين الإداري وعلاقته بتنمية القدرات القيادية في المؤسسات الجامعية، مجلة العلوم الإنسانية والاجتماعية، العدد 47، (2015).
4. إبراهيم، أحمد محمود خليل. (2024). دور أبعاد التمكين الإداري في تحقيق الميزة التنافسية للمؤسسات التربوية على ضوء خبرة سنغافورة” دراسة نظرية”. مجلة البحث في التربية وعلم النفس.
5. ابن منظور: لسان العرب، المجلد (11)، دار صادر ، بيروت، 1993.
6. أفندي ، عطية حسين: تمكين العاملين: مدخل للتحسين والتطوير المستمر، المنظمة العربية للتنمية الإدارية، القاهرة ، (2003).
7. أندراوس، رامي جمال ومعايعة، عادل سالم :  الإدارة بالثقة والتمكين – مدخل لتطوير المؤسسات، علم الكتب الحديث، إربد، الأردن ، (2008 ) .
8. البلوي محمد سليمان :  التمكين الإداري وعلاقته بالأداء الوظيفي لدى معلمي المدارس الحكومية في محافظة الوجه. بالمملكة العربية السعودية من وجهة نظرهم، رسالة ماجستير) غير منشورة ‘جامعة مؤته، السعودية ، (2008 )   .
9. بوزيد، سليمة ، استراتيجية التمكين الإداري مدخل لتحقيق الولاء الوظيفي، مجلة العلوم الإنسانية،  المجلد (205) العدد 1 ، (2020) .
10. جاد الله، جمال محمد مرسي: التمكين وأثاره على المنظمات، الإسكندرية منشأة المعارف، 2019 ) ) .
11. جاد الله، جمال محمد مرسي: التمكين وأثاره على المنظمات، الإسكندرية منشأة المعارف، 2019.
12. حسن ، راوية  : السلوك في المنظمات، الدار الجامعية، الإسكندرية، مصر ، (2001).
13. حسن مروان عفانة، التمكين الإداري وعلاقته بفاعلية فرق العمل، رسالة ماجستير في إدارة الأعمال، تخصص إدارة أعمال (2013).
14. حسن، أحمد محمد & حتاته، محمود عبد الفتاح. (2012). التمكين الإداري ودوره في تحسين أداء العاملين. القاهرة: دار الفكر العربي.
15. الحسن، هدى أحمد علي (2019) التمكين الإداري وعلاقته بالمشاركة في صنع القرار لدى قائدات مدارس منطقة الباحة من وجهة نظرهن، مجلة البحث العلمي في التربية (201)، 507-562.
16. حمادي ، عدي عطا : القيادة الإدارية الحديثة في استراتيجية التنمية، دار البداية ناشرون وموزعون، عمان، الأردن. ( 2013 ) .
17. الخريف، سعد, &المطيري،  أسماء. (2022). أثـر التمكيـن الإداري على مستوى رأس المال الفكري: دراسة حالة شركة الخطوط الجوية العربية السعودية. المجلة العربية للإدارة, 42(4), 215-238.
18. د.عائشة  شتاتحة ، تفعيل الإبداع في منظمات الأعمال من خلال مدخل التمكين، مجلة دراسات، عدد أ20 (2013).
19. داغستاني, محمد بن كامل بن محمد. (2021). القيادة التربوية للمدرسة في ضوء مفاهيم الجودة الشاملة. المجلة الدولية للعلوم التربوية والنفسية, 60(1), 65-93.
20. الدرادكة، مأمون، و الشلبي، طارق :  الجودة في المصطلحات الحديثة ،  دار صفاء للنشر والتوزيع، عمان ، الأردن  (2002)
21. الدماس، حسن. (2022). التمكين الإداري كمدخل حديث لتحقيق التطوير الإداري في مديرية التربية بمدينة الحسكة. مجلة جامعة دمشق للعلوم التربوية والنفسية, 38(4).
22. الرشيد، ساره بنت توفيق. (2020). التمكين الإداري لدى القيادات النسائية بجامعة الملك سعود وعلاقته بتطبيق مبادئ إدارة الجودة. مجلة العلوم التربوية و النفسية, 4(22), 112-84.
23. رفاعي، عقيل: التمكين الإداري لدى المديرين بالمدارس الثانوية العامة في مصر من وجهة نظر المعلمين والمديرين (تصور مقترح في ضوء مهام ومسئوليات مدير المدرسة) مستقبل التربية العربية، المجلد (10) العدد (16) المركز العربي للتعليم والتنمية، سبتمبر 2013.
24. ريهام عبد الدايم: تصور مقترح لتمكين مديري مدارس التعليم العام على صناعة واتخاذ القرار بجمهورية مصر العربية، رسالة دكتوراه غير منشورة، قسم التربية المقارنة والإدارة التعليمية، كلية التربية، جامعة طنطا، 2014
25. سلامة  ، عبد العظيم حسن: أبعاد تمكين المديرين كمدخل للإصلاح المدرسي – دراسة ميدانية على المدارس الثانوية العامة بمحافظة القليوبية، مجلة مستقبل التربية العربية، المجلد (15) العدد (55) يناير 2009
26. الضمور، صفاء يوسف، العوامل المؤثرة على التمكين الإداري لقدرات العاملين في مراكز الوزارات الأردنية، مجلة دراسات العلوم الإدارية، مجلد (36)، العدد (78)، 2009.
27. الطراونة، اخلاص إبراهيم والنهدي، سميرة محمد: التمكين الإداري ومستوى تطبيق المهارات الإدارية لدى المراة السعودية: مديرات مدارس منطقة خميس مشيط، دراسة ميدانية، مجلة جامعة الحسين بن طلال للبحوث، المجلد (3) العدد (1) الأردن، ( 2017) .
28. الطعاني ، حسن أحمد  و السويعي ، عمر سلطان : التمكين الإداري وعلاقته بالرضا الوظيفي لدى مديري المدارس الحكومية في محافظة الدمام, دراسات العلوم التربوية ,, المجلد 40, ملحق 1, 2013
29. الطلحي، عادل بن عواض: أثر التمكين الإداري على التمييز المؤسسي في منظمات القطاع العام دراسة ميدانية على مدراء ومديرات مدارس التعليم بمحافظة جدة، المجلة العربية للإدارة، مجلد (43)، العدد (3)، سبتمبر   2023)).
30. العتيبي، سعد بن مرزوق: جوهر تمكين العاملين: إطار مفاهيمي، الملتقى السنوي العاشر لإدارة الجودة الشاملة، 17-  18أبريل 2005، جامعة الملك سعود، المملكة العربية السعودية ، (2005) .
31. العتيبي، عالية محمد (2017) تطوير أداء القيادات الإدارية بكليات فروع البنات بجامعة الملك عبد العزيز في ضوء مدخل الإدارة الاستراتيجية مجلة العلوم التربوية (1) 379-480.
32. العنزي, فهد بن شجاع الفقيري, الرويلي, & نايف بن فوزي. مشرف. (2020). واقع التمكين الإداري للمرأة في تحقيق الأمن الوظيفي في ضوء رؤية المملكة 2030 (Doctoral dissertation, جامعة نايف العربية للعلوم الأمنية).
33. العنزي، منى مطلق. (2023). التمكين الإداري لدى القيادات النسائية بمدارس المرحلة الثانوية في حفر الباطن ومعوقات تطبيقه الاجتماعية والثقافية والبيئية. مجلة العلوم التربوية و النفسية, 7(15), 58-75.
34. عواد, سعيد عبد الحافظ سليمان, السعيد فراج, محمد أحمد, & عبدالكريم. (2024). تطوير الاداء الاداري للمؤسسات التربويه في ضوء التمكين الاداري (دراسة حاله). مجلة کلية التربية بالعريش, 12(38.1), 227-284.
35. الفاضل، محمد، تجديدات في الإدارة التربوية في ضوء الاتجاهات المعاصرة، دار الحامد للنشر والتوزيع، عمان: الأردن، (2011) .
36. القاضي, ن. س., & نعيم سلامة. (2018). أثـر استـراتيجية تمکيـن العامليـن على جودة الخدمات المقدّمة في شرکات التأميـن الإسلامية الأردنية. المجلة العربية للإدارة, 38(1), 139-162.
37. قرامطية، زهية, سمية بوخاري, & خولة مسراتي. (2020). أثر التمكين الإداري على تنمية الكفاءات البشرية في مؤسسات التعليم العالي. Journal of Economic Sciences, Management & Commercial Sciences (JESMCS), 13(1).‏
38. الكحلوت، سعدي محمد، العوامل المؤثرة على استمرارية أنشطة الجودة الشاملة في مستشفيات وزارة الصحة الفلسطينية في قطاع غزة، رسالة ماجستير غير منشورة، كلية التجارة، الجامعة الإسلامية، غزة ، (2004).
39. مزعل، بصير خلف :  تأثير التمكين في ادارة الجودة الشاملة، رسالة ماجستير ( غير منشورة)، كلية الادارة والاقتصاد، جامعة الموصل ، (2010).
40. مصطفى، عبد العال محمد, محمد, حمدى رجب زهران, شعبان علي طلبة, & ناصر. (2023). متطلبات التمكين الإداري لقيادات الإدارات التعليمية بمحافظة الفيوم على ضوء مدخل التحسين المستمر (كايزن). مجلة جامعة الفيوم للعلوم التربوية والنفسية, 17(6), 187-293.
41. المطيري، سعد محمد، العتيبي، مبارك رجا: دور التمكين الإداري في تحسين إدارة المدارس الثانوية في المناطق التعليمية لدولة الكويت، دراسة ميدانية مجلة القراءة والمعرفة العدد (204) ، الكويت، (2018).
42. المعاني، أيمن عودة، أخو رشيدة، عبد الحكيم عقلة ، التمكين الإداري وآثاره في إبداع العاملين في الجامعة الأردنية، دراسة ميدانية تحليلية، المجلة الأردنية في إدارة الأعمال المجلد (5) العدد 1 ، (2004) .
43. مفرج، على عبد الرحيم. (2023). الذكاء الاستراتيجى وتحقيق التمكين الإدارى للعاملين بالقطاع التعليمى. دراسات في الخدمة الاجتماعية, 61(2), 407-448.
44. النغيمش,  فهد بن أحمد. (2022). تطوير أداء القيادات الأكاديمية في الجامعات السعودية في ضوء التمكين الإداري: تصور مقترح. المجلة التربوية لکلية التربية بسوهاج, 104(104), 1-59.
45. الهيتي  ، خالد (: إدارة الموارد البشرية، دار وائل للنشر، عمان (2005)
46. الهيري، سارة وابن شحبل سلوى والشهري، فاطمة والعبلاني مرام والقحطاني منار والعنزان نورة والعزام، نورة (2020). التمكين الإداري وعلاقته بالإبداع لدى القيادات النسائية بوزارة التعليم في المملكة العربية السعودية مجلة شباب الباحثين في
47. يحيى ملحم: التمكين كمفهوم إداري معاصر، المنظمة العربية للتنمية الإدارية، (2006)

المراجع الأجنبية :

1. Dimitriades, Z., (2005): Employee Empowerment In The Greek Context, Internation Journal Manpower, 26, (1), Pp. 80-92
2. Ford. Robert C. and Fottler.Myron D., (1995), Empowerment: A matter of degree, Academy of Management Executive, Vol.9, No.3,21-31
3. Griffin, Rkcky W., (2005) : Management, 8^th Ed., By Hongton Mifflin Company, Boston, U.S.A., P. 152.
4. Hung, C: A Correlational Study between junior High School Teacher Empowerment and Job Satisfaction in Kaohsiung Area of Taiwan, PhD Dissertation, Taiwan, Sept.2013.
5. Mcshan, Steven L., & Glinow, Mary Ann Von., (2007): Organizational Behavior: Essentials, Tata McGraw-Hill Publishing Company, Inc., New Delhi, Pp. 5-12
6. Newstrom, John W., (2007) : (2007) : Organizational Behavior: Human Behavior At Work 12thed., Tata. McGraw-Hill Publishing Company, Inc., New Delhi.
7. -Sbreitzer,Gretchen,(2007),Taking stock: A  review of more than twenty years of research on empowerment at work , for throwing, Hand book of Organization Develobment,Sage Publications .
8. Weshah, H: The Perception of Empowerment and Delegation of Authority by Teachers in Australian and Jordanian Schools: A Comparative Study, European Journal of Social Sciences, 31(3),2012.