أخلاقيات الجودة في المنظمات الاقتصادية في المملكة العربية السعودية المؤسسات الصحية في مدينة جدة أنموذجًا

إعداد

د. ميسان علي ذاكر بخاري

طبيب استشاري استعاضة سنية، أخصائي جودة صحية

1444هـ/2023م

معرف الوثيقة الرقمي : A0603

ملخص البحث باللغة العربية:
مفهوم أخلاقيات الجودة هو علاقة مزدوجة بين الأخلاق والجودة وهذه العلاقة غنية جدًا ومتعددة المستويات. جودة المنتج أو الخدمة: هي خصائص هذا المنتج أو الخدمة والتي يشار إليها بأنها جيدة أو غير جيدة، وهي النتيجة والهدف الذي يسعى له كلا من صاحب المصلحة، والعميل المقدم له هذا المنتج أو هذه الخدمة، يتحكم في مدى جودتها بعض الممارسات الأخلاقية لصانع هذا المنتج أو المشرف على إنتاجه، أو مقدم الخدمة. فالعامل الذي يتمتع بأخلاقيات يعتنقها ويمارسها كالأمانة والإخلاص والعدالة وتندرج جميعها تحت النزاهة، بالإضافة للمصداقية والدقة والاتقان …الخ، سيهتم بدقة العمليات وسيرها على الخطة الموضوعة بمعدل صفر هدر، مع معالجة دقيقة بأقصى استفادة للموارد وإدارة دقيقة لعامل الوقت. وبالتالي فيمكن القول بأن الجودة أخلاقية في الوقت نفسه، حيث تنطوي عمليات الجودة على الكثير من الأخلاقيات. وعليه فقد هدف البحث إلى التعريف بأخلاقيات الجودة في المنظمات الاقتصادية في المملكة العربية السعودية وخص بذلك المؤسسات الصحية في مدينة جدة. من خلال التعرُف على مستوى أخلاقيات الجودة في المؤسسات الصحية في المملكة العربية السعودية. والكشف عن الفروق بين أفراد العينة في واقع أخلاقيات الجودة التي تعزى لمتغير الجنس (ذكر، أنثى)، والكشف عن الفروق بين أفراد العينة في واقع أخلاقيات الجودة التي تعزى لمتغير المنصب الإداري، والكشف عن الفروق بين أفراد العينة في واقع أخلاقيات الجودة التي تعزى لمتغير نوع المنشأة (حكومية/ خاصة)، والكشف عن الفروق بين أفراد العينة في واقع أخلاقيات الجودة التي تعزى لمتغير نوع المنشأة (ربحية/ غير ربحية). واتبع البحث المنهج الكمي الوصفي وذلك عن طريق عرض الموضوع من خلال القيام بوصف الظاهرة وتفسيرها واستخلاص النتائج بشكل علمي، من خلال الاعتماد على أداة الاستبيان وكذلك إعداد مقياس أخلاقيات الجودة (إعداد الباحثة) وذلك بجمع المعلومات الموجهة لموظفي المؤسسات الصحية بمدينة جدة في المملكة العربية السعودية واستقصاء آرائهم من أجل .SPSSالمساعدة في الوصول لتحقيق الفرضيات أو نفيها، وذلك باستخدام برنامج المعالجة الإحصائية
و قد تمت الموافقة على هذا البحث من قِبَل لجنة الأخلاقيات في إدارة البحوث و الدراسات بمديرية الشؤون الصحية بجدة .برقم:[A01618]وتوصل البحث إلى وجود فروق ذات دلالة إحصائية بين أفراد العينة على مقياس أخلاقيات الجودة من حيث متغير الجنس لصالح الذكور، وتوجد فروق ذات دلالة إحصائية بيّنة بين أفراد العينة على مقياس أخلاقيات الجودة من حيث متغير المنصب الإداري لصالح من لديه منصب إداري. وتوجد فروق ذات دلالة إحصائية بيّنة بين أفراد العينة على مقياس أخلاقيات الجودة من حيث متغير نوع المنشأة حكومية/ خاصة لصالح المنشآت الحكومية، وتوجد فروق ذات دلالة إحصائية بّينة بين أفراد العينة على مقياس أخلاقيات الجودة من حيث متغير نوع المنشأة ربحية/ غير ربحية لصالح المنشآت الغير ربحية، وأوصت الباحثة بضرورة تبني سياسات وقوانين تعمل على تفعيل أخلاقيات الجودة داخل المؤسسات الصحية.
الكلمات المفتاحية: أخلاقيات الجودة، المنظمات الاقتصادية، المؤسسات الصحية.

Abstract:
The concept of Quality Ethics is a dual relationship between ethics and quality. This relationship is very rich and multi-level. Product or Service Quality is the characteristics of this product or service that are referred to as good or not good. It is the result and goal sought by both the stakeholder and the customer to whom this product or service is provided. Its quality is controlled by some ethical practices of the manufacturer of this product, or the supervisor of its production, or the service provider. The worker who has ethics that he embraces and practices, such as honesty, loyalty, and justice, all of which fall under integrity, in addition to credibility, accuracy, and mastery, etc., will care about the accuracy of the operations and their progress according to the plan set at a rate of zero waste, with accurate processing with maximum utilization of resources and accurate management of the time factor. Therefore, it can be said that quality is ethical at the same time as quality operations involve many ethics. Accordingly, the research aims to identify Quality Ethics in economic organizations in the Kingdom of Saudi Arabia, specifically health institutions in the city of Jeddah. By identifying: the level of Quality Ethics in health institutions in the Kingdom of Saudi Arabia, revealing the differences between sample members in the reality of Quality Ethics attributed to the variable of gender (male, female), revealing the differences between sample members in the reality of Quality Ethics attributed to the variable of administrative position, revealing the differences between sample members in the reality of Quality Ethics attributed to the variable of type of establishment (governmental/private), and revealing the differences between sample members in the reality of Quality Ethics attributed to the variable type of establishment (profit/non-profit).
The research followed the quantitative descriptive approach to describe the phenomena, interpreting it, and extracting the results in a scientific manner. The study conducted using a convenience sample of 213 employees working in health institutions in the city of Jeddah, who completed an on line questionnaire that included two sections: sociodemographic& occupational characteristics, and the employee’s evaluation of himself & his facility based on the Quality Ethics scale (prepared by the researcher). Data were analyzed using the statistical processing program SSPS. The study has an IRB approval #:[A01618].
The research found that there were statistical significant differences between sample members on the Quality Ethics scale in terms of the gender variable in favor of males, and there were statistically significant differences between sample members on the Quality Ethics scale in terms of the administrative position variable in favor of those who have an administrative position. There were statistically significant differences between sample members on the Quality Ethics scale in terms of the governmental/private facility type variable in favor of governmental facilities, and there were statistically significant differences between sample members on the Quality Ethics scale in terms of the profit/non-profit facility type variable in favor of non-profit facilities. The researcher recommended the necessity of adopting policies and laws that work to activate Quality Ethics within health institutions.
Keywords: ethics of quality, quality ethics, economic organizations, health institutions

المقدمة:

تقوم المجتمعات على ما توفره وتنجزه منظماتها الاقتصادية من منتجات وخدمات تلبي مختلف الحاجات الإنسانية من غذاء، وكساء، وسكن، ومواصلات، واتصالات، وتعليم، وصحة، وفن ورفاه وغيرها. ونظرًا للتطور السريع والنمو الاقتصادي الكبير في عالم الأعمال على مستوى العالم، أصبحت التنافسية على أشدها بين هذه المنظمات لتوفير الأفضل من خدمات ومنتجات، وانتهج الكثير منها مبادئ إدارة الجودة الشاملة ونظمها وأدواتها لتحقيق النجاح المطلوب والاستمرارية المنشودة. ويُعد قطاع الرعاية الصحية بمختلف مؤسساته من أكبر القطاعات الاقتصادية، وأكثرها نموًا على مستوى العالم. ونظرًا لأن هذا القطاع ينفق أكثر من 10% من الناتج المحلي الإجمالي (GDP) لمعظم الدول المتقدمة فإنه يشكل جزءًا هائلاً من اقتصاد أي دولة.(Henry J Kaiser Family Foundation. 2 April 2013) 

والمملكة العربية السعودية إذ تُولي هذا القطاع جُل اهتمامها، فهي تعتني بالعنصر البشري ” أساس المجتمع” من خلال تقديم خدمات صحية شاملة على أعلى مستوى.

هذا التقدم المتسارع والتنافسية المحمومة بين المنظمات، أدى لظهور إحدى أهم الاستراتيجيات لمواجهة التحديات العالمية، ألا وهي “إدارة الجودة الشاملة”، والتي لم يكن ظهورها محض الصدفة بل هي نتيجة جهد وفكر علماء أكفاء وتجارب لسنوات. وقد تبلورت فلسفة الجودة الشاملة واتضحت معالمها في الثمانينات من القرن العشرين. حيث عُرّفَت على أنها ” ثقافة يتأصل فيها الالتزام الشامل بالجودة وتعبر عن مواقف الأفراد العاملين عن طريق مشاركتهم في عمليات التحسين المستمر للسلع والخدمات بالاستخدام المبدع للأساليب العلمية. (السامرائي. 2007.ص34). وعرفها التميمي والخطيب (2008)؛ بأنها” أسلوب إداري متكامل يتضمن توظيف الاستراتيجيات التي من شأنها أن تقوم بعملية التحسين، والتطوير وتخفيض الكلفة، وتأكيد الثبات في الإنتاج الجيد، ضمن المواصفات المطلوبة والتي ينظُر لها المستفيد كقيمة خدمية عالية تؤدي إلى رضاه وتحقيق غايته”. أمّا في التسعينات فقد برز اهتمام كبير لأهمية الجودة والشروع بالتوجيهات التنافسية الجادة بين المنظمات المختلفة وخاصة الاقتصادية منها. ولم تعُد الجودة خيارًا، بل ضرورة لنجاح أي منظمة، ولذلك أطلق المفكرون على هذا العصر عصر الجودة الشاملة (بشته، بوعموشة،.(2019  

أمّا بالنسبة للمؤسسات الصحية، فقد عرفت الهيئة الأمريكية المشتركة لاعتماد المنظمات الصحية The Joint Commission on Accreditation of Hospitals [JCAH] “جودة الخدمة الصحية” بأنها: درجة الالتزام بالمعايير المعاصرة المتعارف عليها لتحديد مستوى جيد من الممارسة و معرفة النتائج المتوقعة لخدمة أو إجراء أو تشخيص أو معالجة مشكلة طبية معينة ( مخيمر و الطعامنة، 2003). وكذلك عرفها باستيرناك وبيري بأنها: كل ما يتعلق بشؤون المستهلكين والالتزام بجودة المنتج المقدم لهم عن طريق البحث المستمر واختيار أفضل الطرق لإشباع حاجاتهم ورغباتهم (PasternaK and Berry, 1993). و يراها (كاتب كنزة،2020) بأنها : السعي المُستمر نحو تحقيق مُتطلبات المريض بأقل تكلُفة ممكنة بحيث تشمل ثلاث نقاط أساسية، الأولى: تحقيق الجودة من وُجهة نظر المريض و يمكن التحقُق منها عن طريق قياس رضا المرضى، الثانية: تحقيق الجودة من وُجهة النظر المهنية، وهي تقديم أفضل الخدمات وِفق أحدث الطُرق العلمية، الثالثة: تُركِز على الجودة من وُجهة نظر الإداريين، وهي تعني بالدرجة الأساسية كيفية استخدام الموارد المتوفرة والقدرة على جذب مزيد من الموارد لتغطية الاحتياجات اللازمة لتقديم خدمة متميزة. لتحقيق ذلك تواجه المؤسسات الصحية تحديات كبيرة ومتعددة. لعل في مقدمتها التكاليف المتزايدة في إنتاج الخدمات الطبية، وتحديات جودة هذه الخدمات، لا سيما وأن هذه المؤسسات تتعامل مع صحة الإنسان وعامل الحياة والموت. وإدارة الجودة الشاملة في هذه المؤسسات تهدف إلى تحقيق مستويات عالية من الجودة في الرعاية الطبية من خلال الاستخدام الأمثل لمواردها المادية والبشرية، وترشيد النفقات والاستخدام، وانعدام الهدر، وتقديم جودة الإنتاجية المتمثلة في الخدمات الصحيحة في وقتها الصحيح والعمل الدؤوب المستمر لتحسين جودة الخدمات الصحية.

وبالنظر والتمعن في فلسفة إدارة الجودة وأنظمتها، نجد أنها ما هي إلا تجسيد لكثير من الأخلاقيات الجيدة بطريقة منظمة وعملية، حيث إن عمليات الجودة لا يمكن إتمامها على الوجه الصحيح إذا لم يتمتع العاملون بأخلاقيات مهمة كالنزاهة، والمصداقية، والدقة، والاتقان، والالتزام، وحسن إدارة الوقت … وغيرها. فأخلاقيات الجودة تقوم على تعزيز ثقة المستهلك والسوق في المنتجات والخدمات التي تقدمها المنظمة من خلال الالتزام بإشاعة مفاهيم العمل المثابر، والتحسين المستمر، والسلوك المنضبط. وهذه تمثل ثقافة تنظيمية فرعية للنظام القيمي والثقافي للمنظمة ككل. البعد الداخلي للجودة الشاملة: هو وعي العاملين بأهمية الجودة والتزامهم الأخلاقي تجاه السلوكيات والآليات التنظيمية المؤدية إليها، تحقيقًا للولاء لدى العاملين من جانب والعاملين والمنظمة من جانب آخر. البعد الخارجي يتجسد في تقديم منتجات ذكية آمنة سهلة الاستخدام، سهلة الصيانة، متعددة الفائدة، أو خدمة مكتملة لها القدرة على إشباع حاجات ومتطلبات المستفيد المتجددة.                     

 يقول رومان ليندر و لاديسلاف زاك (Roman Linder & Ladislav Zak.2018) في كتابهما ” أخلاقيات الجودة Ethics of Quality”: بأن القيم عبارات معلنة عن معتقدات المرء. والأخلاق تقدم القيم المعلنة للفرد. والأخلاق هي أفعال حسن السلوك كما يحكم عليها المجتمع، والتي تعزز رفاهية البشر. بالقياس على هذا الكلام، فقيم المنظمة المعلنة تصدقها أفعال وسلوكيات موظفيها التي تظهر للمجتمع الذي يمثل الطرف الثالث ” المستفيد” على شكل منتج أو خدمة تساهم في رفاهيته. فإدارة الجودة هدفها السعي لتحسين الخدمة أو المنتج، ليس من خلال ضبط العملية الإدارية فقط، ولكن ضبط السلوكيات المشاعرية المصاحبة أيضاً لتنفيذ هذه العملية الإدارية.                                     

 والمؤسسات الصحية تحديدًا من أكثر المؤسسات الاقتصادية التي ينبغي أن يتمثل العاملون فيها أخلاقيات الجودة وذلك لحساسيتها الشديدة، حيث إنها تتعامل مع صحة الإنسان وحياته. إذ تعتبر ثقة الجمهور في نوعية الخدمات الصحية التي تقدمها المؤسسات الصحية والعاملين فيها وعلى رأسهم “الممارسون الصحيون” أهم عامل في نجاح هذه المؤسسات وحفاظها على سمعتها واستمراريتها.

وتجد الباحثة بأن ثقة الجمهور قد تهتز أو تتراجع في مؤسسة صحية ما، إذا ظهر فيها حالات أخطاء طبية أو تجاوزات قانونية، رغم حصول هذه المؤسسة على اعتمادات جودة صحية. وقد يرجع ذلك إلى غياب العمل بأخلاقيات الجودة لدى العاملين وأصحاب المصلحة. 

مشكلة البحث:

لقد أشارت عديد من الدراسات بأهمية التزام المؤسسات بثقافة الجودة ومنها دراسة(Al Mansoori, 2012) والتي تهدف إلى تحليل العلاقة التي تربط بين أخلاق العمل في الإسلام وتأثيرها على أداء الموظفين وتوصل من خلالها الباحث إلى أن لأخلاق العمل علاقة إيجابية بأداء العاملين، كما لها علاقة إيجابية مع الجودة باعتبارها معيارا للأداء. كما ناقشت أيضا دراسة ( Shriye et al ,2009) أخلاق العمل التي ينبغي أن يتحلى بها العامل أثناء أدائه لعمله حتى يتمكن من إتقانه، وأكدت أن الإسلام وضع أسس الجودة والإتقان، وأن تحقيق ذلك يتطلب من العامل التحلي بمجموعة من الأخلاق التي نص عليها القرآن الكريم باعتباره مدونة سلوك المؤمن في سائر أعماله. في حين بحثت دراسة (Ishak & Osman ,2016) إدارة الجودة من منظور إسلامي وتحاول تعرف القيم الإسلامية التي تضمن تحقيق الجودة، وقد حصرتها في 18 قيمة على رأسها الأمانة والمسؤولية والمعرفة باعتبارها قيما مهمة لضمان إتقان العمل وإنجازه بطريقة مثالية.

 ومما سبق ترى الباحثة أن هناك ضرورة تكمن في تقصي ودراسة أخلاقيات الجودة والالتزام بها داخل المؤسسات الاقتصادية وخاصة الصحية منها. وبناءً على ما تم استعراضه في المقدمة يمكننا صياغة إشكالية البحث في التساؤل التالي: 

 ما واقع أخلاقيات الجودة في المؤسسات الصحية في المملكة العربية السعودية؟  ولمعالجة الإشكالية نطرح الأسئلة التالية:

1- ما مستوى أخلاقيات الجودة في المؤسسات الصحية في المملكة العربية السعودية؟                                    

 2- هل توجد فروق ذات دلالة إحصائية بين أفراد العينة عند مستوى (<0.05) في واقع تطبيق أخلاقيات الجودة في المؤسسات الصحية بمدينة جدة تُعزى لمتغير، الجنس (ذكر، أنثى)؟

 3- هل توجد فروق ذات دلالة إحصائية بين أفراد العينة عند مستوى (<0.05) في واقع تطبيق أخلاقيات الجودة في المؤسسات الصحية بمدينة جدة تُعزى لمتغير المنصب الإداري(لديه منصب إداري/ ليس لديه منصب إداري)؟

 4- هل توجد فروق ذات دلالة إحصائية بين أفراد العينة عند مستوى (<0.05) في واقع تطبيق أخلاقيات الجودة في المؤسسات الصحية بمدينة جدة تُعزى لمتغير، نوع المنشأة (حكومية/ خاصة)؟

5- هل توجد فروق ذات دلالة إحصائية بين أفراد العينة عند مستوى (<0.05) في واقع تطبيق أخلاقيات الجودة في المؤسسات الصحية بمدينة جدة تُعزى لمتغير، نوع المنشأة (ربحية/ غير ربحية)؟

فروض البحث:

1- توجد فروق ذات دلالة إحصائية بين أفراد العينة عند مستوى (<0.05) في واقع تطبيق أخلاقيات الجودة في المؤسسات الصحية بمدينة جدة تُعزى لمتغير، الجنس (ذكر، أنثى).

 2- توجد فروق ذات دلالة إحصائية بين أفراد العينة عند مستوى (<0.05) في واقع تطبيق أخلاقيات الجودة في المؤسسات الصحية بمدينة جدة تُعزى لمتغير المنصب الإداري (لديه منصب إداري/ ليس لديه منصب إداري).

 3- توجد فروق ذات دلالة إحصائية بين أفراد العينة عند مستوى (<0.05) في واقع تطبيق أخلاقيات الجودة في المؤسسات الصحية بمدينة جدة تُعزى لمتغير، نوع المنشأة (حكومية/ خاصة).

4- توجد فروق ذات دلالة إحصائية بين أفراد العينة عند مستوى (<0.05) في واقع تطبيق أخلاقيات الجودة في المؤسسات الصحية بمدينة جدة تُعزى لمتغير، نوع المنشأة (ربحية/ غير ربحية).

أهداف البحث:

1- تعرُف مستوى أخلاقيات الجودة في المؤسسات الصحية في المملكة العربية السعودية.

2- الكشف عن الفروق بين أفراد العينة في واقع أخلاقيات الجودة التي تعزى لمتغير الجنس (ذكر، أنثى).

3-الكشف عن الفروق بين أفراد العينة في واقع أخلاقيات الجودة التي تعزى لمتغير المنصب الإداري.

4-الكشف عن الفروق بين أفراد العينة في واقع أخلاقيات الجودة التي تعزى لمتغير نوع المنشأة (حكومية/ خاصة).

5- الكشف عن الفروق بين أفراد العينة في واقع أخلاقيات الجودة التي تعزى لمتغير نوع المنشأة (ربحية/ غير ربحية).

أهمية البحث: 

الأهمية النظرية:

– قد يسهم البحث في توفير مرجع علمي جديد يثري المكتبة البحثية عن أخلاقيات الجودة، لاسيما وأن المكتبة العربية تفتقر لمراجع بهذا الخصوص.

– يمكن أن يفيد البحث الحالي في تقديم معلومات ونتائج حول واقع أخلاقيات الجودة في المؤسسات الصحية بمدينة جدة، المملكة العربية السعودية.

الأهمية التطبيقية:

– الاستفادة من نتائج البحث في تفعيل تطبيق أخلاقيات الجودة في المؤسسات الاقتصادية والصحية على وجه الخصوص.

_ تعزيز أخلاقيات الجودة لدى منتسبي المنظمات الاقتصادية.

حدود البحث: للإجابة على الإشكالية المطروحة والتوصل إلى النتائج حول موضوع البحث فقد ارتبط بحدود موضوعية، مكانية، بشرية، وزمنية.

الحدود الموضوعية: يقتصر الحد الموضوعي لهذا البحث على أخلاقيات الجودة لدى منسوبي المؤسسات الصحية. 

الحدود المكانية: المؤسسات الصحية بشقيها العام والخاص والمؤسسات غير الربحية التي تقدم خدمات صحية بمدينة جدة بالمملكة العربية السعودية.

الحدود البشرية: جميع فئات منتسبي المؤسسات الصحية بمدينة جدة في المملكة العربية السعودية.    

الحدود الزمنية:   2023م

مصطلحات البحث:

المنظمة: هي هيئة مكونة، لها أهداف محددة وقانون يرسُم أعمالها، ومبادئ تعمل على تحقيقها في مجال اهتمامها: في السياسة أو النقابة أو الثقافة، إلخ. (معجم المعاني الجامع). 

المنظمات: جمع منظمة، وهي الشكل المؤسسي السائد في المجتمعات المعاصرة. وهي الوسيلة الرئيسية لإشباع مختلف الحاجات الإنسانية من غذاء وكساء وسكن ومواصلات واتصالات وتعليم وصحة وفن ورفاه وغيرها. (حسن حريم.2010).

المنظمة الاقتصادية: هي مؤسسة تنتج خدمات وسلع للأفراد الذين يتعاملون معها مما يسهم في تحقيق أرباح مالية (مخبي ،2007) وعُرفت أيضًا على أنها وحدة اقتصادية تحتوي على موارد مادية وبشرية تساعد في دعم العملية الإنتاجية من خلال توزيع المسؤوليات والمهام بين الأفراد في بيئة العمل.

وتعرف الباحثة المنظمة الاقتصادية إجرائيًا بأنها: ذلك التجمُع الخدمي أو الإنتاجي المُكَوّن من موارد بشرية ومادية، تحكُمُه مبادئ وسياسات، وله رؤيا وأهداف محددة ورسالة يقدمها للمستفيد عبر إجراءات معلومة ومرصودة.

إدارة الجودة الشاملة: بالإنجليزية Total Quality Management واختصارها (TQM)، تعرّف بأنها الجهد المستمر للإدارة والموظفين في المنظمة على حدٍ سواء، لضمان ولاء العملاء للمنظمة، ورضاهم لفترة طويلة من الوقت، حيث إن رضا العميل يعزز ولائه ويحفزه لجلب المزيد من الزبائن، مما يتطلب إعطاء العميل امتيازات إضافية حتى تضمن المنظمة ولائه الدائم.

      كما تعرّف بأنها: أسلوب إداري متكامل يتضمن توظيف الاستراتيجيات التي من شأنها أن تقوم بعملية التحسين، والتطوير وتخفيض الكلفة، وتأكيد الثبات في الإنتاج الجيد، ضمن المواصفات المطلوبة والتي ينظر لها المستفيد كقيمة خدمية عالية تؤدي إلى رضاه وتحقيق غايته. (التميمي، الخطيب. 2008).

أخلاقيات الجودة: هي مجموعة الأبعاد الأخلاقية الملازمة لأنشطة وعمليات إدارة الجودة الشاملة، اللازمة لنجاح هذه العمليات وخلوها من الخلل وبالتالي نجاح أعمال المنظمة واستمراريتها. وتتضمن النزاهة، المصداقية، التعاون، المسؤولية، السرية، الدقة والاتقان، حسن إدارة الوقت، الالتزام بثقافة المنظمة، وبناء الثقة التنظيمية.

النزاهة: لغةً: هي البعد عن السوء وترك الشبهات. (المعجم الوسيط).  

إجرائيًا: هي سلوك الأفراد والمنظمات الذي يتبع حكم القانون. (منظمة الجمارك العالمية).

ويمكن تعريفها على أنها البعد عن السوء بكل أشكاله وتجنب أي أعمال غير قانونية وذلك بفعل ما هو صحيح من خلال كلماتك وأفعالك ومعتقداتك عندما لا يراقبك أحد. وتشمل الأمانة، العدالة، المكاشفة، الشفافية، تحمل المسؤولية، والحكم السليم على الأمور دون تحيُز.

المصداقية:

مصدر صناعيّ من مِصْداق: مطابقة الفعل للقول. وتشير هذه الكلمة في الخطاب إلى مدى التزام شخصية أو مؤسسة أو هيئة بوعودها ومدى جديتها. إذ يؤدي الالتزام والجدية إلى ارتفاع المصداقية أو مدى قابلية الآخرين على منح ثقتهم ويؤدي عدم الالتزام والجدية إلى انخفاضها. (معجم الكل، عربي-عربي).

المصداقية إجرائيًا: الحرص على التعبير الصادق، غير الجارح، ومطابقة القول للفعل والتعامل بوضوح، مع التقيُد بالأنظمة بكل دقة والالتزام بالوعد وعدم الرضى لغيره بما لا يرضاه لنفسه.

الالتزام بثقافة المؤسسة:

تعرف الباحثة الالتزام بثقافة المؤسسة إجرائيًا: أنها هي فهم هوية المنظمة وتبنيها والتي تشمل ” الرسالة والرؤية والأهداف وقيمها المعلنة”, وإظهارها بأفعال وسلوكيات موظفيها التي تظهر للمجتمع الذي يمثل الطرف الثالث ” المستفيد” على شكل منتج أو خدمة تساهم في رفاهيته.

 حُسن إدارة الوقت:

تعرفها الباحثة بأنها عبارة عن مجموعة من الاستراتيجيات التي يلجأ إليها الفرد لاستثمار الوقت بأفضل شكلٍ ممكن لإنجاز أعمال أكثر في وقت أقل، وذلك من خلال وضع الخطط، وتنظيم الأولويات، ومعرفة كيفية تقسيمها على فترات زمنية لإتمامها في زمنٍ قياسيٍّ، حتّى إن تعرّض الشخص لضغوطٍ أو كان الوقت المتاح قصيرًا.

 الثقة التنظيمية:

هي ما يُشعِر الفرد العامل بالثقة في الإدارة العليا ورئيسه في العمل من خلال توفُر بيئة عمل آمنة ومستقرة ووضع سياسات واضحة ومحددة وتثمين الجهود التي يبذلها الفرد العامل والإنصات لآرائه وأفكاره وأن يعامل بموضوعية وعدالة ويشارك في صنع القرار. (من وجهة نظر أساتذة قسم علم النفس جامعة قسطنطينية. المجلة الجزائرية للأبحاث والدراسات. مج4, ع 4, 2021م).

منهج البحث والأدوات المستخدمة: 

بقصد الإحاطة بموضوع البحث ومعالجة الإشكالية المطروحة والإجابة عن التساؤلات الفرعية المطروحة وإثبات الفرضيات، اعتمدنا في الجانب النظري على المنهج الكمي الوصفي وذلك عن طريق عرض الموضوع من خلال القيام بوصف الظاهرة وتفسيرها واستخلاص النتائج بشكل علمي، من خلال الاعتماد على أداة الاستبيان وكذلك إعداد مقياس أخلاقيات الجودة (إعداد الباحثة) وذلك بجمع المعلومات الموجهة لموظفي المؤسسات الصحية بمدينة جدة في المملكة العربية السعودية واستقصاء آرائهم من أجل المساعدة في الوصول لتحقيق الفرضيات أو نفيها، وذلك باستخدام برنامج المعالجة الإحصائية SPSS.

الدراسات السابقة:

1- دراسة الجبوري (2007م)

يهدف البحث الحالي إلى تأشير القواعد والأخلاقيات اللازمة لنجاح تطبيق مفهوم المقارنة المرجعية، وتوضيح المفاصل النظرية بين معوقات تطبيق مفهوم المقارنة المرجعية وأخلاقياتها وقواعدها، وفي سعيه لتحقيق أهدافه اعتمد البحث على الأسلوب الوصفي التحليلي في عرض الأسس النظرية للموضوع وتأشير المظاهر المحتملة لحالات اختراق قواعد وأخلاقيات المقارنة المرجعية بالاعتماد على الكتب والدوريات ومواقع الشبكة العنكبوتية، مع دعم الأفكار النظرية بتجارب شركات دولية طبقت فعلا بل نجحت في تطبيق أسلوب المقارنة المرجعية، بموجب ما تقدم يضم البحث خمسة محاور، عرض الأول لعدد من الدراسات التي اهتمت بأخلاقيات الأعمال مع تمهيد نظري للموضوع وقدم الثاني مفهوم إدارة الجودة وأخلاقياتها ، وتناول الثالث عرضًا لأخلاقيات المقارنة المرجعية، أما الرابع فناقش فرص إحداث خروقات في قواعد المقارنة المرجعية وسبل الحد منها، وانتهى البحث بخلاصة مكثفة للأفكار المقدمة استكمالا للجوانب التحليلية.

2- دراسة الميالي، شنين(2021م).

تهدف الدراسة إلى إظهار أثر أخلاقيات العمل كمتغير مستقل بإبعاده (أخلاقيات الفرد، أخلاقيات القيادة، أخلاقيات الأنشطة، أخلاقيات البنى التنظيمية) في جودة الخدمة كمتغير معتمد من خلال أبعادها (المعولية، الوقت، الاستجابة، التأكيد)، وبالنظر لأهمية الموضوع في القطاع الصحي وتأثيره في حياة معظم الناس، لذلك أجري البحث في (3) مستشفيات حكومية في محافظة النجف الأشرف إذ تم استطلاع آراء عينة مكونة من (200) من الأفراد العاملين في المؤسسات الصحية، وتم ذلك عن طريق الاستبانة كأداة رئيسة في الحصول على البيانات والمعلومات وأيضا المقابلات الشخصية وكذلك المصادر والمراجع العربية والأجنبية.

3- دراسة عذاب(2014م)

تهتم الدراسة الحالية باستكشاف طبيعة العلاقة بين أخلاقيات العمل وجودة الخدمة، اتخذت الدراسة من موظفي كلية الطب في جامعة القادسية عينة لها، حيث تم توزيع استمارة استبيان بواقع (50) استبانة صالحه للتحليل أي نسبة استجابة تبلغ 100% وبعد اعتماد الأدوات الإحصائية الملائمة وبعد تحليل النتائج، أتضح وجود علاقة ارتباط وأثر بين أخلاقيات العمل وجودة الخدمة. خرجت الدراسة بجملة من التوصيات من بينها تشجيع عملية تبني فلسفات أخلاقيات العمل وجودة الخدمة وذلك بتركيز كافة أنشطتها على تقديم خدمات متكاملة لغرض إشباع حاجات ورغبات الزبائن.

4- دراسة ملالة(2020م)

هدف البحث إلى تعرف إشكالية تأثير أخلاق العمل على الجودة من منظور الاقتصاد الإسلامي، حيث تم تحليل العلاقة بين أخلاق العمل في الاقتصاد الإسلامي من خلال ثلاثة أبعاد هي: القوة، الأمانة، والمسؤولية، والجودة في الاقتصاد الإسلامي من خلال بعدي الإحسان والإتقان. ولتحقيق أهداف هذه الدراسة تم استخدام الاستبيان كأداة رئيسة لجمع البيانات عن متغيرات الدراسة، حيث تم توزيعه على عينة تتكون من 123 عاملا بمؤسسة سوناريك. و بالاعتماد على برنامج التحليل الإحصائي spss تم تحليل البيانات واختبار صحة الفرضيات من خلال عدد من الأساليب الإحصائية كالمتوسط الحسابي والانحراف المعياري والانحدار الخطي البسيط والمتعدد. وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج أهمها أن مستوى كل من أخلاق العمل والجودة جاء مرتفعًا وفقا لمقياس الدراسة، وأن لأخلاق العمل أثر معنوي على الجودة من منظور الاقتصاد الإسلامي.

التعقيب على الدراسات السابقة:

اتفقت الدراسة الحالية مع الدراسات السابقة في التركيز على أخلاقيات الجودة ودورها في عمل المنظمات المتعددة وأن الالتزام بأخلاقيات الجودة أحد عوامل نجاح المؤسسات في القيام بأهدافها ، كما اتفت الدراسة الحالية مع جميع الدراسات السابقة في استخدام أداة الاستبيان في جمع البيانات، كما اختلفت الدراسة عن الدراسات السابقة في انتهاجها المنهج الكمي الوصفي للوصول إلى بيانات ونتائج في غاية الدقة، وتختلف الدراسة عن الدراسات السابقة في استهدافها المنظمات الاقتصادية في المملكة العربية السعودية “المؤسسات الصحية في مدينة جدة أنموذجاً” هذا ما لم تتناوله دراسة أخرى على حد علم الباحثة.

تمهيد:

يعتبر مفهوم أخلاقيات الجودة مفهومًا غير معتاد من الناحية النظرية وفي الممارسات الاقتصادية الحالية. وبالتالي من الضروري تقديم تحليل عام له ووصفه قبل المناداة بتطبيقه.

   إن مفهوم الأخلاق يشير أكثر إلى الإنسان وأفعاله، بينما يشير مفهوم الجودة إلى الأشياء والعمليات واستخدامها وبالتالي فإن الأخلاق تتعلق بالشخص بينما تتعلق الجودة بالشيء، وعليه فهما مفهومان يتقابلان ويتجانسان ويمكن إضافة أحدهما للآخر (رومان ولادسلاف،2018).     

مفهوم أخلاقيات الجودة هو علاقة مزدوجة بين الأخلاق والجودة وهذه العلاقة غنية جدًا ومتعددة المستويات. جودة المنتج أو الخدمة: هي خصائص هذا المنتج أو الخدمة والتي يشار إليها بأنها جيدة أو غير جيدة، وهي النتيجة والهدف الذي يسعى له كلا من صاحب المصلحة، والعميل المقدم له هذا المنتج أو هذه الخدمة، يتحكم في مدى جودتها بعض الممارسات الأخلاقية لصانع هذا المنتج أو المشرف على إنتاجه (في حال كان التصنيع آلي وليس يدوي)، أو مقدم الخدمة. فالعامل الذي يتمتع بأخلاقيات يعتنقها ويمارسها كالأمانة والإخلاص والعدالة وتندرج جميعها تحت النزاهة، بالإضافة للمصداقية والدقة والإتقان …الخ، سيهتم بدقة العمليات وسيرها على الخطة الموضوعة بمعدل صفر هدر، مع معالجة دقيقة بأقصى استفادة للموارد وإدارة دقيقة لعامل الوقت. وبالتالي فيمكن القول بأن الجودة أخلاقية في الوقت نفسه، حيث تنطوي عمليات الجودة على الكثير من الأخلاقيات.

يقول رومان ولادسلاف في كتابهما (أخلاقيات الجودة Ethics of Quality, 2018)، بأن هناك طريقة أخرى للنظر إلى مفهوم أخلاقيات الجودة، وهي: وجهة النظر القائمة على حقيقة ” أن الأخلاق في بعض النواحي، إلى جانب معايير أخرى، تمثل الجودة”. مثال: عندما يقابل الممارس الصحي المراجع ببشاشة و يستمع لشكواه بتمعن و يسجل أعراضه وكل ما يتعلق بمعاناته الصحية ويحلل ما يقوله بدقة، ويطلب بناءً على ذلك ما يحتاجه فعليًا من تحاليل تعين على التشخيص الصحيح، ويقدم له العلاج الصحيح، في الوقت المناسب، فهذه جودة (خدمة صحيحة قدمت في الوقت الصحيح بطريقة صحيحة، بمعايير جودة عالية و بدون هدر، وأدت لنتائج سليمة). ويؤكد (Steeples, 1994) أنّ هُناك ارتباطًا كبيرًا بين قضايا الجودة و الأخلاق،  وهذا واضح في كل إجراءات الشركة وأفعال موظفيها. كما يُفيد: كونوسُكي ماتوشيتا  Konosuke Matushita “مُؤسِس شركة باناسونيك”، بأنّ: العمل يدور حول الأشخاص قبل المُنتجات. وبالتالي فإن الجودة الشاملة كما يقول “بوبان” (Buban,1995)، تقود تلقائِيًا إلى الاعتبارات والمسؤوليات الأخلاقية تجاه أصحاب المصلحة المُختلفين في الأعمال”.     

 وهذه علاقة مهمة بين إدارة الجودة والأخلاقيات. وعلى المؤسسات التي تريد النجاح وتسعى للاستدامة أن تنتهج المنهج الأخلاقي وتتعامل به وتوضح لحلفائها الداخليين والخارجيين أنها في الواقع تقوم بالأشياء الصحيحة وبطريقة أخلاقية مقبولة. فامتلاك عمل أخلاقي أمر ضروري لبناء عمل تجاري ناجح على المدى الطويل. فالمؤسسة غير الأخلاقية محكوم عليها بالفشل حتى لو بدأت بجني أرباح عالية. فالأخلاق وجدت لجعل العلاقات أفضل وأقوى وأكثر استدامة من ناحية أصحاب الأعمال والمستفيدين على حدٍ سواء. المؤسسات التي تتبنى أخلاقيات الجودة تحافظ على رضا العاملين ورضا المستفيدين وكسب ولائهم وبالتالي تجد العاملين فيها يسعون جاهدين إلى تقديم السلع والخدمات عالية الجودة للمستفيدين حتى في الأوقات التي يكون فيها الطلب أعلى من العرض.”فالأخلاقيات و الجودة هما مشروع مشترك” are a joint venture( رومان و لادسلاف،2018).                                                                                 

وقد وضع (الجبوري، ميسر إبراهيم أحمد.2007) محاور لأخلاقيات الجودة ولخصها في الآتي:

1- أخلاقيات المُجهزين في توفير المواد والتجهيزات بالجودة المُتَفَق عليها من دون تحايُل أو تجاوُز للمتطلبات الداخلية (الأداء) على حساب الشكل.

2- أخلاقيات قسم الفحص والمُختبرات في التعاطي مع نتائج الفحص سواء في فحص المواد الأولية وعدم ابتزاز المُجهِز أو فحص المُنتج تحت الصٌنع أو المنتج النهائي وبموضوعية عالية من دون إخفاء الأرقام أو التلاعُب بها، بل انتهاج مبدأ الإظهار طريقًا للمعالجة وليس الإخفاء طريقًا للإطراء والحوافز من الإدارة.

3- أخلاقيات قسم التسويق في التعامُل مع اشتراطات الزبون (حاجاته، رغباته، وتوقعاته) ونقلها بأمانة ومصداقية عالية، مع انتهاج مبدأ المُكاشفة مع الزبون.

4- أخلاقيات مُدَققي الجودة عند التعامُل مع عمليات تدقيق المُنتج أو الخدمة أو نظام الجودة. وأهم شرط في هذا الاتجاه هو السرية والنزاهة والموضوعية وعدم طلب الثأر من مُدقِق جودة أشار لنقاط قُصور في قسم المُدقق الآخر.

5- أخلاقيات الإدارة العٌليا وإدارة الجودة في التعامُل مع أهداف الجودة وسياساتها، حاجات الزبون من منطلق الثقة المُطلقة والصراحة والمُكاشفة، والتعامل مع المُنافسين ومنتجاتهم أو خدماتهم من مُنطلق المُنافسة الشريفة بوصفها جزء أساسي من أخلاقيات المُقارنة المرجعية.

وترى الباحثة أن المحاور السابقة هي على سبيل المثال لا الحصر، فكل منظمة تُفصلها بما يتناسب وأقسامها وخدماتها.

وعليه فإن أخلاقيات الجودة تستند على تعزيز الموظف، والمستفيد من الخدمات التي تقدمها المنظمة أو المؤسسة، من خلال الالتزام بإشاعة مفاهيم العمل المثابر والتحسين المستمر والسلوك المنضبط وهذه تمثل ثقافة تنظيمية فرعية للنظام القيمي والثقافي للمنظمة ككل. ويعد البعد الداخلي للجودة الشاملة هو: وعي العاملين بأهمية الجودة والتزامهم الأخلاقي تجاه السلوكيات والآليات التنظيمية المؤدية إليها، تحقيقا للولاء لدى العاملين وتعزيز مشاركتهم الايجابية في اتخاذ القرارات والعمل وتحقيق الاندماج بين الإدارة والعاملين من جانب، والعاملين والمنظمة من جانب آخر. أما البعد الخارجي فيتجسد في تقديم منتجات ذكية آمنة سهلة الاستخدام متعددة الفائدة، أو خدمة عالية الجودة سهلة الوصول متكاملة في وقت قياسي تتبع نظم قادرة على تفادي المتغيرات التي تؤدي إلى الأخطاء، لها القدرة على إشباع حاجات المستفيدين المتجددة.

أولاً: النزاهة:

مفهوم النزاهة:

ورد في تعريف النزاهة أنها ” مجموعة من المواقف التي تعزز السلوك الصادق والأخلاقي وممارسات العمل” حتى لو لم تكن تحت المراقبة حيث يعني وجود النزاهة أنك صادق لنفسك ولمبادئك وأنها بالأساس تصب في مجال الالتزام الأخلاقي

( WCO,2012).

وقد عرف قاموس Merriam-Webster النزاهة على أنها الجودة في الصدق والعدالة واكتمال الحال. (Merriam-Webster, 2018)

وورد في تعريف(Odrakiewicz & Odrakiewicz, 2014)  للنزاهة على أنها فلسفة اتساق الإجراءات والقيم والأساليب والمبادئ التنظيمية والتوقعات والنتائج، كما اشار في تعريفه إلى أن النزاهة هي الالتزام الصارم بقواعد ذات قيم اخلاقية أو مهنية. ويرى (السكارنة،2011) أن النزاهة يقصد بها منظومة القيم المتعلقة بالصدق والأمانة والإخلاص في العمل.  والنزاهة في الإدارة العامة ترتبط بالوسائل والآليات التي تكافح الفساد، وسوء إدارة الموارد والشؤون العامة، وسوء استغلال السلطة مع تعزيز ثقافة أخلاقيات العمل والسلوك على مختلف المستويات الإدارية في النظام الحكومي(الغامدي،2014).

     أمَّا الجانب الآخر للنزاهة، فهو الجانب السُّلوكي الأخلاقي؛ ويعبّر عن تمثل النزاهة في السلوك، وما لهذا التمثل والتطبيق من انعكاس على السلوك، وليتضح هذا الجانب يجب تناول عدة جوانب مهمة للنزاهة تتمثل في الآتي (الغامدي 2016):

• القناعة:

       وهي الشعور والدافع الداخلي عند المرء، الذي يدفعه إلى تحمل مسؤوليته الدينية والأخلاقية والوطنية تجاه فعل من الأفعال، أو تصرُّف من التصرُّفات في أي مجال كان، سواء على المستوى الشخصي أو الوظيفي أو المجتمعي. وقد أكد على ذلك ابن الجوزي حين أشار إلى أن المسلمين يتحلون بالقيم والأخُلاق المكتسبة من القرآن والسنة (ولكن يبقى الالتزام الأخلاقي من خلال تدعيم المراقبة الذاتية لكل جانب.

• القيم:

        كموجه للسلوك بغض النظر عن الاختلافات الفلسفية حولها، وهنا ينبغي أن تكون المبدأ الذي ينطلق منه الفعل؛ بحيث يكون عن قناعة ومبررات ثابتة لا تقبل الجدل أو التردُّد، حيث إن القيمة في سلوك النزاهة، تعني الالتزام الأخلاقي الواجب، الذي يفصل بين المصلحة الشخصية والنزعة الإنسانية حينما تقابل القيمة والمبدأ.

• تحمل المسؤولية:

 والذي يعتبر متمم للجانبين السابقين، حيث تعتبر المراجعة الذاتية للنفس دليل على مدى نزاهة الإنسان؛ فهو المسؤول الأول، قال تعالى: ﴿وَقِفُوهُمْ إِنَّهُمْ مَسْؤُولُونَ﴾ (الصافات: 24).

ويشير(Savage, etal.2013:3) إلى أن النزاهة السلوكية هي أحد الأساليب الأساسية الفاعلة التي يمكن أن تساعد في إضافة قيمة إلى التدابير القائمة على إيجاد المناخ المناسب الذي يساهم في تحقيق إجراءات السلامة الصحية و النفسية والمهنية داخل المنظمة.

 وقد قامت بعض الدراسات بإعادة تعريف مفهوم النزاهة بحيث لا يقتصر فقط على مكافحة إساءة استعمال السلطة أو الفساد، ولكن ليشمل أيضًا التأكد من مدى تطبيق المعايير الموضوعة لتقديم الخدمات كما هو موصى به، مثل معايير خدمة العميل والوفاء بالالتزامات للعمال وحسن الخدمة. وفي عديد من الإدارات أصبح مفهوم النزاهة يعني تقديم الخدمات لتلبية توقعات العملاء وأصحاب المصلحة(WCO,2012).

 وبدلاً من تعريف النزاهة فقد حدد (كير،1988) عشر توصيات لتطبيق النزاهة، وهي:1- قُل الحقيقة، 2- طع القانون،         3- قلل الغموض،4- أظهر الاهتمام بالآخرين، 5- تقبل المسؤولية، 6- نمّ و غذّ المسؤولين، 7- مارس المشاركة الأبوية،8- قدم التحرُر من تأثيرات الفساد،9- اعمل دائمًا، 10- قدم التناغُم.

 وتعد ظاهرة الفساد من أبرز المشكلات التي تواجه خطط التنمية، وخاصة في المجتمعات والدول النامية، والذي اتفقت تقارير الخبراء والمختصين على ضرورة مكافحته وتطويقه للقضاء عليه حيث هناك اتفاق دولي على تعريف الفساد كما حددته منظمة الشفافية الدولية على أنه: كل عمل يتضمن سوء استخدام المنصب العام لتحقيق مصلحة خاصة أي أن يستغل المسؤول منصبه وسلطته من أجل تحقيق منفعة شخصية ذاتية لنفسه أو لجماعته(Transperancy International). ويذكر (A Nicolaides,2015) من أمثلة الممارسات غير الأخلاقية وغير القانونية: المُحاسبة الزائِفة، وعدم الإفصاح، والخِداع، واستغلال المُوظفين، وتضارُب المصالح، وعدم المسؤولية تجاه المُساهِمين، وعدم و جود حوكمة الشركات، وسوء سلامة المنتجات، وعدم الأمانة في الإعلان، وانتهاكات حقوق الموظفين، وعدم تبصيرهم بحقوقهم، وإساءة استخدام العمل الإيجابي، وتدهور البيئة الطبيعية. ويُضيف بأن الأخلاقيات كالنزاهة ليس لها قيمة للأداء مثل عمليات الجودة، بل هي طريقة سلوكية قائمة على القيمة لسلوك العمل. فالنزاهة هي أكثر من مجرد القضاء على الفساد، النزاهة تضم أيضًا تطوير وصيانة مجموعة من المواقف الإيجابية والقيم التي تعكس أهداف المنظمة أو الإدارة واستراتيجياتها. ولمكافحة ظواهر الفساد على الجهات المعنية العمل في إطار من النزاهة والشفافية، حيث إن النزاهة السلوكية (تمثل امتلاك المنظمة لثقافات وأخلاقيات عمل متوارثة تساهم في بناء نوع متميز من القادة. ويؤكد (بروفيسور زايري ،2023) في كتابه ” بناء القدرات المؤسسية” أنّ هُناك حاجة إلى أن يلتزم كبار المُديرين التنظيميين شخصيًا بالعمل الذي تقوم به المنظمة و أن يُشاركوا بشكل كبير في عملها، وأن يمثلوا قدوة في خلق الاستراتيجيات والأنظمة والأساليب اللازمة لتحقيق التميُز في الجودة. وكقدوة ومُيسرين ينبغي عليهم تعزيز القيادة القوية على جميع المستويات؛ تلك القيادة التي تكفل نقل الرسائل المتعلقة بالأهداف والاستراتيجيات المؤسسية الأساسية والدافع إلى التفوق التجاري وتوزيعها بفعالية على الموظفين في جميع أنحاء المُنظمة.

 يقول الدكتور سليمان _ رئيس مؤسسة النزاهة في ماليزيا_: إن النزاهة ليست شيء يمكن فرضه على الناس، بل هو شيء يأتي من داخل كل فرد. “هي شيء يبدأ في القلب ويوجَه من قِبَل ضميرنا. إنها تملك كل شيء يتعامل مع الضمير.” “النزاهة حقًّا مسألة تكون عندما لا يكون أحدٌ حولك “. هي ما يتيح للشخص فرصة للتحقق من نفسه إذا فعل الشيء الصحيح أم لا. تساعد الشخص لتحقيق التوازن المعين بين الأشياء التي يفعلها”.(رافيندران،2006).

     فالنزاهة هي المعيار الأساسي والسمة الرئيسة للقيادة، فهي السمة التي نبحث عنها في أصدقائنا وحلفائنا وزملائنا في العمل وقادتنا السياسيين. وكل منظمة هي بحاجة إلى عاملين يتمتعون بالنزاهة وقبلهم رؤساء يتمتعون بنزاهة عالية، وقدرة على التواصل وتحفيز الناس ليكونوا قدوة. من دون قيادة نزيهة فإن المؤسسة قد تتعرض للخطر بسبب مشاكل الالتزام وافتقاد الإجراءات الفعالة، وعدم المصداقية، وعدم التواصل (كانوغو و مينرونكا،1996). ومن ناحية أخرى المؤسسات التي تقودها النزاهة تكون ذات فعالية عالية بسبب الثقافة التنظيمية، ومعدل أقل لترك العمل( ماودي و آخرون،1982، ستيرز، 1977).

خصائص المنظمات التي تمتلك معدل منخفض للنزاهة (بروفيسور محمد زايري،1435)هي:

• معدل عال لترك العمل من قبل الموظفين.
• انخفاض الثقة، والمصداقية، والشفافية.
• عدم الوفاء بالعهود.
• عدم احترام الآخرين.
• ثقافة إلقاء اللوم على الآخرين بسبب المشاكل.
• عدم وضع السياسات والإجراءات بشكل مكتوب.
• المبالغة في إنجازات القيادة.

 ولا تزال النزاهة تواجه تحديات، ويعتبر ذلك عقبة رئيسية أمام أي إصلاحات فعالة مما له تأثير ضار على السمعة والفخر العام، وروح العمل الجماعي وأخلاقياته والكفاءة المهنية للمنظمة (دليل تنمية النزاهة: 2014).

 وتعتبر قضية النزاهة في المنظمات مرتبطة بشكل وثيق مع مفهوم الأخلاق، حيث إن الهدف بصفة خاصة بموضوع حل مشكلة المنظمة في كيفية اختيار قرارات المنظمة ضمن السياق الأخلاقي. وتكتسب النزاهة أهميتها في المنظمة بسبب المصالح الداخلية الناتجة، والسعي إلى زيادة الكفاءة في البحث عن عملاء جدد، وشركات متعاونة، وشركاء. حيث كان من المتوقع زيادة أهمية النزاهة في المنظمات بسبب تصاعد أزمة سيادة الدولة التي تعمل بها المنظمة بالإضافة لنقص الثقة في العديد من الشركات بسبب الأزمات المالية والاجتماعية والاقتصادية. (2014 Odrakiewicz & Odrakiewicz).                         

على الرغم من الاهتمام الإيجابي وكمية الدراسات لا تزال هناك أوجه قصور وسلوك غير أخلاقي من قبل المنظمات، حيث إنه عادةً ما يتم عرض القواعد والمبادئ والقيم والفضائل بطريقة مجزأة، والتي غالباً ما تربك النظريات الأخلاقية (2012,Griffin). وقد تطرقت دراسة Global Ethics and Benchmark للنزاهة كالتالي (Richter, 2015):

1. القواعد الأساسية في الرؤية، والغايات والقيادة والموارد الأخلاقية والامتثال للقانون والقواعد

والسياسات.

2. الثقافة التنظيمية والتي تتضمن ثقافة المنظمة، ومعايير المكافآت والمساءلة المجتمعية، والتواصل

الأخلاقي، والتعليم والتدريب الأخلاقي.

3. إدارة المخاطر الأخلاقية والتي تتضمن تقييم المخاطر الأخلاقية، الإبلاغ عن المخالفات والتحقيقات، تعارض المصالح السرية والشفافية، الرشوة والفساد.

  حيث أن انعدام النزاهة لا يؤثر على نظام المنظمات وحدها، بل إنه يعيق خطط التنمية ويؤثر سلباً على البلاد وتماسكها الاجتماعي، ويضعف مواردها، ويُبطئ برامجها الاقتصادية ومشروعاتها الثقافية بجميع صورها وأشكالها.

    ومما سبق تلاحظ الباحثة أن توجه المنظمات في تبنى قيم النزاهة يصب في الحاجة إلى تقليل الآثار السلبية للفساد ومواصلة التطوير والحفاظ على ثقة الجمهور ومن المهم في هذا التوجه أن يكون النابع ذاتيًا لإعطائه مصدر قوة.

     ويمكن القول بأن متغير البحث الأول (النزاهة) يُمكّن القيادات في المنظمة من تحديد وتوحيد الأهداف والتخلص من ثقافة التحيُز في اتخاذ القرارات، بالإضافة إلى توفير الأجواء التنظيمية المناسبة للأفراد العاملين من أجل استغلال طاقاتهم وإمكاناتهم، فضلاً عن مساعدته في تنظيم الأدوار التنظيمية والحياتية للأفراد العاملين، مع تنمية القابليات القيادية لدى بعض قادة المنظمات زيادة مساحات التفاعل والتواصل مع البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة.   

ثانيًا: المصداقية:

المصداقية هي قيمة أخلاقية جميلة في كل مجال، تجعل الإنسان يستند في أقواله على الحقائق، تجعله منضبطاً، دقيقاً، غير متناقض بين أقواله وأفعاله. والمصداقية هي الأمانة والموضوعية والصدق مع الذات. هي نقيض الكذب والخداع والغش، هي الصراحة وإعطاء المعلومات الصحيحة وليس المعلومات الجميلة المرضية للمتلقي رغم أنها معلومات غير صحيحة. المعلومات الخاطئة قد تكون سبباً للرضى لبعض الوقت ولكنها قد تكون كارثية على المدى البعيد. والمصداقية قيمة مطلوبة في كل المجالات (القبلان 2020).      

 تعتبر المصداقية في التعامل من أساسيات السلوك الإيجابي التي تعزز معايير الالتزام والولاء التنظيمي، من خلال الوفاء في تنفيذ الوعود من قبل قيادات المنظمة، مع الابتعاد عن القرارات المنافقة التي تهدف إلى تحقيق الأهداف الشخصية على حساب الأهداف الجماعية، لهذا يمكن القول بأن المصداقية هي شرط ضروري لتطوير الأفراد العاملين. وفي حال فقدان هذا الشرط بين المنظمة والأفراد العاملين سوف تكون هناك فجوة كبيرة تؤدي إلى دفع المنظمة نحو الهاوية (Simons;1999:8).  

ولقد وجد البحث الذي قام به كوزيز بوستنر (2007)، أن صفة القيادة الأولى المرغوبة هي المصداقية، حيث شمل هذا البحث مجموعة من البلدان حول العالم و أكثر من 75000 مستجيب فالمصداقية تتطلب مستويات متقدمة من مناخ الثقة، والاحترام المتبادل باعتبار ذلك أساساً لكل مشاعر الأمانة و الصدق، وحتى ينجح القائد في تحقيق ذلك، عليه أن يكون مثالاً وقدوة يحتذى بها. فالقيادة الأخلاقية تبدأ من قادة أخلاقيين (خليف، 2013).                                                                        

وعليه فإن متطلبات تحقيق المصداقية هي:

1. توفر مستويات متقدمة من مناخ الثقة.
2. مستويات متقدمة من الاحترام المتبادل.
3. القائد القدوة.
4. الشفافية الإدارية.

عرف الحشاش (2014 ،15) الشفافية الإدارية بأنها: وضوح تام في القوانين واللوائح، وتسهيل الإجراءات، وتبسيط الوصول إلى المعلومات والانفتاح على أصحاب المصلحة”. ويعرفها كل من ميا ومزيق (2017) بأنها وضوح الإجراءات والمراقبة التي تتبعها إدارة المؤسسة مما ينعكس إيجابًا على كفاءة وفاعلية المؤسسة ويؤدي في النهاية إلى تميزها عن باقي المؤسسات.

      وتعد الشفافية الإدارية من أهم الوسائل المباشرة لمكافحة الفساد والترهل الإداري والتي يساعد تطبيقها في رفع المستوى الأدائي لدى أعضاء العملية الصحية، بما يعود بالفائدة على جودة المخرجات، ويعتبر غيابها من الظواهر التي تؤدي إلى فقدان المقدرة الإدارية، وأداء المهام المطلوبة من المؤسسات.

أهمية الشفافية الإدارية:

    تبرز أهمية الشفافية الإدارية من نواحي متعددة تتمثل في ما يأتي ( السبيعي، 2010 ) :

1- تعمل الشفافية على إشراك العاملين في اتخاذ القرارات الإدارية.

2- تحارب الشفافية الفساد بكافة أنواعه ومظاهره.

 3- تساعد الشفافية في التشريعات في منع الانحرافات، وإزالة المعوقات والبيروقراطية وتبسيط الإجراءات.

 4-تعمل على تطوير مهام الوحدات الإدارية من وحدات إدارية متخصصة إلى فرق عمل تقوم بأداء مهامها بشكل أفضل    وأوضح وأكثر شفافية.

كما تُسهِم الشفافية التي تؤدي إلى المصداقية، في تحقيق عديد من الأهداف، ومنها: 1- تعزيز الولاء التنظيمي لدى العاملين،2- مما ينعكس على زيادة إنتاجهم، 3- وشحذ هممهم، 4- وترسيخ قيم التعاون في أنفسهم، 5- وتظافر الجهود، 6- ووضوح النتائج وتحسنها،7- كما تعمل على خفض نسب الغموض و الضبابية ” وبالتالي سرعة الأداء نظرًا لوضوح الهدف”، 8- وتساعد في استئصال منابع الفساد. ( أبو صليح، غادة محمود 2022).

مجالات الشفافية الإدارية:

هناك عدة مجالات للشفافية الإدارية نذكُر منها:

1. شفافية التشريعات والقوانين والأنظمة

       وقد أشار الصراف وحزبون (2011) المشار إليهما في دراسة المومني (2019) يمثل بعد التشريعات والقوانين والأنظمة المسار القانوني الذي يضفي على الشفافية الصفة القانونية للقبول، لذلك لابد من التركيز على موضوعيتها وتطبيقها على الجميع، بالإضافة إلى وضوح لغتها بحيث تكتب بلغة واضحة لا تحتمل التأويل، ولا تتعارض مع تشريعات وقوانين وأنظمة أخرى، كما يجب أن تمتاز بالمرونة والقدرة على استيعاب الأفضل. إن وضوح وعلنية القوانين والأنظمة والتشريعات في النظام المؤسسي، سواء على مستوى الحكومات أو المؤسسات مطلب رئيسي لتحقيق الشفافية الإدارية، إذ أن سلاستها وبساطتها تسهم في تسهيل التعامل بها، لأنها ثابتة ومرنة وغير قابلة للتأويل. كما أن بعدها عن التعقيد يؤدي إلى سهولة فهمها، وهذا يؤدي الى تحقيق الشعور بالأمن والاستقرار للجميع، لذلك اكتسبت بعدًا أساسيًا من أبعاد الشفافية.

• 2)    شفافية تقييم الأداء

         تعتبر عملية تقييم الأداء من السياسات الإدارية الهامة المعقدة، فهي مهمة لأنها الوسيلة التي تدفع الإدارات للعمل بحيوية ونشاط، حيث تجبر الرؤساء على مراقبة وملاحقة أداء مرؤوسيهم بشكل مستمر ليتمكنوا من تقييم أدائهم. كما أنها تدفع المرؤوسين للعمل بنشاط وكفاءة ليظهروا بمظهر يتناسب مع أدائهم أمام رؤسائهم، كما أنها معقدة، لأن تقييم أداء بعض العاملين صعب قياسه لطبيعة العمل الذي يتسم بطابع الإنتاجية غير الملموسة، والتي يصعب تقييمها. وحتى يتحقق ذلك لابد أن يكون نظام تقييم الأداء مرنا وشفافًا يستجيب لأي تغيير في المؤسسة. وتسعى عملية تقييم الأداء لتحقيق الربط بين الأهداف التنظيمية ونشاطات العاملين وخصائصهم، وتحديد نقاط الضعف لدى العاملين تمهيدًا للتغلب عليها، وزيادة تحفيزهم نحو العمل (نوري وكورتل، 2011).

التحديات التي تواجه تطبيق الشفافية:

أضافت شاهين (2015) بعض التحديات التي تواجه تطبيق الشفافية يمكن إيجازها فيما يأتي:

1. ضعف ثقافة العاملين بواجباتهم وحقوقهم.

2. قلة الإعلان عن الأسباب القانونية والواقعية للقرارات الإدارية المتخذة.

3. ضعف الوضوح الإداري خاصة في الإجراءات والعمليات الإدارية.

4. ضعف تمكين العاملين من اتخاذ القرارات، مما يؤدي أحيانًا إلى إخفاء الحقائق أو تلوينها.

5. تعقد الإجراءات والروتين في الأنظمة المعمول بها.

ونظرًا لأهمية المؤسسات الصحية حيث تتعامل مع أثمن ما في الوجود وهو “حياة الإنسان”، فإنه من الضروري أن تكون هذه المؤسسات قائمة على أسس سليمة، وتتسم بالوضوح، سواءً فيما يتعلق بالنظام الإداري لها أو الطبي “الإكلينيكي”. وللوصول إلى النظام الفعال لكلا الجانبين فإنه لابد من تطبيق المصداقية والتي تتضمن الشفافية بتوظيفها من خلال الممارسات والسلوكيات، والعمليات، وتوفير البيئة التنظيمية الملائمة لكافة المستويات الإدارية والعملية والتعليمية، وتوفير المصداقية في تبادل المعلومات، مما يولد الثقة بين العاملين “مقدمي الخدمة” والإدارة، وبذلك يتمكن العاملون من أداء واجباتهم على أكمل وجه والرقي بالمنظمة ككل.                                                   

ثالثًا: الالتزام بثقافة المنظمة أو(المؤسسة):

مفهوم ثقافة المؤسسة:

لقد كانت بداية استخدام مصطلح ثقافة المؤسسة، عندما أطلق علماء الإدارة هذا المصطلح على منظمات تعيش في بيئة ذات شروط معينة كالمؤسسات الدينية، وكثقافة شركة جنرال مونتورز” واتسعت مساحة استخدام هذا المصطلح ليشمل المحيطات التي تعيشها المؤسسات الأمريكية واليابانية والعربية سياسيًا والطابع القومي والاجتماعي الخاص اقتصاديًا (خليل، 2005). ويرتبط مفهوم الثقافة التنظيمية بمفهوم الثقافة في بعض العلوم الاجتماعية مثل علم الاجتماع والانثروبولوجيا وغيره من العلوم الأخرى ولم يستعمل مصطلح ثقافة المؤسسة في حقل الإدارة إلا في سنة 1970 من طرف أحد أساتذة Harvard Busines School يدعى “Davis Stanley” فهذا الأخير عرفها على أنها مجموع القيم والمعتقدات والتوقعات المشتركة، والتي تعد كدليل للأفراد في المؤسسة ينتج من خلالها معايير تؤثر بشكل كبير على سلوكيات الأفراد والمجموعات داخل هذه المؤسسة (بروش، هدار،2007).

كما يعرفها إجرائيًا (بوطوطن ورفاقه، 2014) بأنها: مجموعة من الأنماط السلوكية التي تنتج عن التفاعل بين مجموعة من الأفراد داخل المؤسسة، وهي مجموعة من القيم والمعاني التي يقبلها الأفراد والجماعات في وقت محدد والتي يتوقع أن يلتزم بها هؤلاء الأفراد، ويتم العمل بها. 

ويرى وليام آوشي Ouchi في كتابه ” القيم،1981”: أن الثقافة التنظيمية تنطوي على القيم التي تأخذ بها إدارة المؤسسة، والتي وضعتها الجماعة، وطورتها، أثناء حل مشكلاتها للتكيُف الخارجي والاندماج الداخلي، ومن ثم تعليمها للأعضاء الجدد كأحسن طريقة للشعور بالمشكلات وإدراكها وفهمها.

نستخلص من التعريفات، بأن العناصر التنظيمية لثقافة المؤسسة تتمثل في:

1. القيم والأفكار والمبادئ التي تتبلور لدى الأفراد.
2. الخبرة التي يكتسبها الأفراد نتيجة تفاعلهم المستمر مع البيئة التي تحيط بهم، سواءً كانت بيئة داخلية أو خارجية.      

  3- القدرات والمهارات الفنية التي اكتسبها الفرد في حياته.

  إن ثقافة المؤسسة القوية تتسم بالوضوح والتعريف المحدد وتتقاسم مفرداتها جميع أعضاء التنظيم، وكذلك تشجيع السلوك الإيجابي والمثابرة في العمل والإبداع والالتزام بالمصالح العليا الرئيسة، وبشكل عام فإن ثقافة المؤسسة القوية والمتماسكة تمثل بالنسبة للشركات فلسفة تصرفات وعمل كما شركة Honda الذائعة الصيت حيث يطلق عليها The Honda Way وهذه تمثل مجموعة مبادئ تركز على الطموح، واحترام الأفكار والاتصالات المفتوحة والمتعة في العمل، والتناسق والتناغم، والعمل  الجاد والشاق(بوطوطن، 2014).                                                                                                        و في القطاع الصحي من أهم الثقافات التنظيمية التي لابد أن تتبناها و تلتزم بها كل منشأة صحية وتحرص عليها أشد الحرص، ثقافة السلامة، “سلامة المرضى”، وقد وضعت لها اللجنة المشتركة الدولية Joint Commission International و المعروفة ب ” جي سي آي] [ JCI” معايير و أهداف هي أساس اعتماد المستشفيات و المراكز الطبية الأكاديمية في جميع أنحاء العالم، تحدد هذه المعايير توقعات الأداء و الهياكل و الوظائف التي يجب أن تكون موجودة حتى يتم اعتمادها من قبل اللجنة المشتركة الدولية. وآخر تحديث للأهداف الدولية لسلامة المرضى كان هذا العام 2023م، وتشمل:1- تحسين دقة التعرف على المرضى. 2- تحسين فعالية التواصل بين مقدمي خدمات الرعاية الصحية. 3- استخدام الأدوية بأمان. 4- استخدام أجهزة إنزار الأجهزة الطبية بأمان. 5- منع العدوى. 6- التعرف على المخاطر المتعلقة بسلامة المرضى. 7- منع الأخطاء في الجراحة. وهذه الأهداف تعتبر من أهم الإرشادات على المستوى العالمي. حيث تُسلط الضوء على المجالات الإشكالية في الرعاية الصحية لتعزيز التحسينات التي لها دور مهم في عملية توفير رعاية صحية آمنة وعالية الجودة للمرضى. ولابد لهذه الأهداف من أن تكون مدمجة في الممارسات الصحية اليومية من قِبَل جميع مُقَدِمي الخدمات الصحية. (jointcommission.org).                                                                                                                                        ويُعَد المركز السعودي لسلامة المرضى [spsc]والذي تم تأسيسه عام 2017م واعتُمَد في 2020م من قِبَل مجلس الوزراء، الأول من نوعه في المنطقة العربية الذي يعمل على رفع مستوى الوعي والمعرفة في مجال سلامة المرضى وتعزيز التعاون وتبادل الخبرات مع المنظمات والمؤسسات المحلية والعالمية، حيث تم تعيين المركز كمركز متعاون مع منظمة الصحة العالمية فيما يتعلق بسياسات واستراتيجيات سلامة المرضى. وقد أطلق المركز السعودي لسلامة المرضى “جائزة وطنية لسلامة المرضى” وذلك لتسليط الضوء على أبرز وأفضل المشاريع والمبادرات الجديدة والمبتكرة في تحسين جودة الرعاية الصحية وتستهدف جميع القطاعات الصحية بالمملكة، وهي جائزة سنوية تمنح للفرد أو المجموعة أو البرنامج داخل مستشفى أو نظام رعاية صحية ابتكرت طرقًا إبداعية لتحسين وتعزيز سلامة المرضى لاستخدامها على نطاق واسع في المنشآت الصحية لتعزيز الثقافة التنظيمية التي تعمل على تحسين سلامة الرعاية الصحية. spsc.gov.sa

تُشِير ثقافة السلامة إلى الآراء والمعتقدات والمواقف المشتركة للسلوك الذي يوجهه نهج المنظمة لتعزيز الرعاية الصحية والإنتاجية والاستدامة. كما تعمل مبادئ ثقافة سلامة المرضى على تحسين الحالة الصحية والرفاهية وتحسين تقديم الخدمات الصحية، والتركيز على الاختلافات بين أولئك الذين يتم علاجهم وقبول الاختلافات، وفهم تأثير الخدمات الصحية، وكيف تؤثر الرعاية الصحية على الأفراد. (عبد الله. موزة،2023).

 : بأن ثقافة سلامة المرضى الأكثر إيجابية مُرتبطة ب:  ( Bin kheder.etal,2023) كما تؤكد دراسة ل 

1- انخفاض حدوث الأحداث الجسيمة للحفاظ على نِسب خوف منخفضة من تقارير الأحداث الجسيمة لدى العاملين. 2- تحسين سلامة المرضى بشكل عام من خلال تعزيز ثقافة خالية من اللوم، وتحسين العمل الجماعي، والتضامُن، وانفتاح الاتصال. 

مراجعة ” سلامة المرضى” في المستشفيات السعودية وجدت أن هناك أدلة على بعض الجوانب الثقافية التي قد تؤثر سلبًا على سلامة المرضى مثل: – الميل للإبلاغ عن الأخطاء التي لا تضُر أكثر من تلك التي يتأذى منها المرضى، – الاستجابة العقابية  للخطأ، و – الحاجة إلى الإبلاغ عن الحوادث بشكل سري .   

Kaud Y, etal. 2022                                                     

لتقليل الخوف من التقارير.   والتي تتفق ونتائج دراسات أخرى تشير إلى أن الأحداث السلبية تتطلب تغيير الثقافة               

 (Hatoun J, Suen W, etal.2016 /Hamilton EC, Pham DH, etal.2018)

وتُضِيف (بن خِضِر. سمر، وآخرون 2023) بأن: من الأمور الحاسمة واللازمة تقييم مناطق الضعف والقوة في ثقافة سلامة المرضى لدى كل مؤسسة صحية بما في ذلك ثقافة الإبلاغ، للحفاظ على نتائج رعاية صحية أفضل ومؤسسات أكثر أمانًا.

كما طرح (روبرت ووتشتر و كيران قوبتا) في كتابهما “فهم سلامة المرضى”2018(، عدة أسئلة عن ثقافة السلامة منها: هل يتم تعزيزها من خلال اتباع مجموعة من القواعد والمعايير أو عن طريق إنشاء طاقم عمل ذكي في الخطوط الأمامية؟ وقادر على الابتكار والتفكير حتى وإن كسر قاعدة أو قاعدتين إذا تطلّب الأمر لتحقيق رعاية آمنة وأجابا بأن كلا الأمرين مطلوب لتحقيق ثقافة السلامة. ولكن المشكلة لو أن الطاقم في الخطوط الأمامية أدرك ضعف ثقافة السلامة، ولكن القادة ظلوا غير مُدركين وغير مؤيدين لإعطاء الأولوية لمخاوف السلامة لدى طاقم الخطوط الأمامية وهُنا نجدنا أمام مشكلة أخرى وهي مشكلة الثقة وتفويض العمل. ولذلك من المهم جدًا لتعزيز ثقافة السلامة لابد من محاربة غريزة اللوم لدى أصحاب السلطة والرؤساء والقادة واستبدالها بالتركيز على تحديد الأنظمة والعيوب التي تسمح لأخطائنا البشرية الحتمية بالتسبُب في الضرر للحد منها أو منع حدوثها إن أمكن لتلافي حدوث الخطأ. هذا لا يعني منع ثقافة اللوم نهائيًا إذ أنها مُناسبة للأفراد الذين يرتكبون أخطاء متكررة بسبب الإهمال، أو اللذين يفشلون في مواكبة تخصصهم، أو اللذين يتجاهلون قواعد السلامة.         وقد دعى “ديفيد ماركس” David Marx 2001  لمفهوم “الثقافة العادلة “Just Culture” بدلاً من ثقافة “عدم اللوم” No Blame ” كطريقة للتوفيق بين التركيز المُناسب على “عدم اللوم” عند الاهتمام، (حيث إن العاملين الأكفاء قد يرتكبون بعض الأخطاء الغير مُتعمدة أحيانًا، نتيجة خطأ في النظام) والحاجة إلى تحميل الأفراد والمؤسسات المسؤولية عن الأخطاء والظروف التي تستحق اللوم ” أي المساءلة الفردية والمؤسسية المُناسِبة.

عندما بدأ مجال الرعاية الصحية في التعامُل مع سلامة المرضى كان من الطبيعي أن يتطلع إلى المنظمات الأُخرى التي عالجت مشاكل الأخطاء بشكل فعّال مثل شركات الطيران التجارية، حيث أصبح مفهوم “المؤسسات ذات الموثوقية العالية ((High Reliability Organization [HROs] قصيرًا بالنسبة للحالة الخالية نسبيًّا من الأخطاء التي تتمتع بها شركات الطيران وشركات تصنيع رقائق الكمبيوتر ومحطات الطاقة النووية وناقلات الطائرات البحرية. و وفقًا لـ Sutcliffe Weick and، تشترك المنظمات ذات الموثوقية العالية HROs في الخصائص التالية:                                                             1- استباق الإحاطة بالفشل: الاعتراف بالخطورة العالية الطبيعية المُعَرضة لها أنشطة المنظمة و العزم على تحقيق عمليات آمنة باستمرار.                                                                                                                                                2- الالتزام بالقدرة على الصمود أو (المرونة): تطوير القدرات لاكتشاف التهديدات غير المتوقعة واحتوائها قيل إن تتسبب في ضرر، أو للتعافي منهم عندما تحدُث.                                                                                                                    3 – الحساسية للعمليات: الانتباه للقضايا التي تواجه العُمال في الخطوط الأمامية، سواءً عند تحليل الأخطاء أو عند اتخاذ القرار بشأن كيفية القيام بالعمل. يتم إعطاء وحدات الإدارة في خط المواجهة بعض الاستقلالية في تحديد التهديدات والاستجابة لها، بدلاً من الإجبار على العمل في ظل نهج صارِم من أعلى إلى أسفل.                                                               

 وقد استضافت المملكة العربية السعودية في العام 2019، ” القمة الوزارية العالمية الرابعة لسلامة المرضى” والتي أُقيمت في مدينة جدة برعاية خادم الحرمين الشريفين الملك سلمان بن عبد العزيز “حفظه الله”. وصدر عن القمة (إعلان جدة لسلامة المرضى 2019)    

 Declaration on Patient Safety 2019

الذي نصّ على عدة بنود، تضمنت تسليط الضوء على أهمية التوصيات السابقة والعمل على الحفاظ على حركة سلامة المرضى العالمية لاسيما في البلدان منخفضة ومتوسطة الدخل (LMICs). وأقَرّ بشأن سلامة المرضى النقاط التي حددها إعلان طوكيو بشأن سلامة المرضى التي قُدِمَت في القمة الوزارية العالمية الثالثة 14 إبريل 2018، وتشمل الآتي:

1- تعزيز سلامة المرضى في البلدان منخفضة ومتوسطة الدخل (LMICs)، وِفقاً لمنظمة الصحة العالمية (WHO).                                                        2- الاستفادة من الصحة الرقمية لدعم سلامة المرضى في جميع أنحاء العالم. واقترحت المملكة إطلاق “منصة افتراضية ” للمساعدة في التعاون بين المتخصصين في الرعاية الصحية من الدول ذات الدخل المرتفع والدول منخفضة ومتوسطة الدخل، لتوفير الدعم الفني للعاملين في الرعاية الصحية.                                                                                                                                                                               3- تعزيز تمكين المرضى واشراك المجتمع في سلامة المرضى، لتشجيع الدول على تبني استراتيجيات تمكين عملي للمرضى وأُسَرِهِم.                                                                                                                                                                 4- تطوير مفهوم التصنيف الدولي للأمراض من خلال إنشاء ” التصنيف الدولي للأحداث الجسيمة”، لتحسين فهمنا لحجم الأحداث السلبية، ولتعزيز التصنيف الدولي للأمراض (ICD).                                                                                                                                                5- تطبيق واستدامة نُظُم الإبلاغ والتعلُم الوطنية من أجل سلامة المرضى.                                                                                                                                      6- الاستثمار في تعليم وسلامة القوى العاملة كمُحركين لسلامة المرضى.                                                                                                            7- التعلُم من القِطاعات الأُخرى لتشجيع الدول على التعلُم من أفضل الممارسات في مجال السلامة، من الصناعات الأُخرى كـ (الطيران، الطاقة النووية، النفط، الغاز، الفضاء، والسيارات). ومن هُنا أطلق المركز السعودي لسلامة المرضى برنامجًا للتعاون في مجال السلامة، والذي يضُم خبراء السلامة من مختلف الصناعات للعمل على التعاون المتبادل من أجل تحسين السلامة في جميع القطاعات.                                                                                                              8- تعزيز سلامة الدواء في الصيدليات المُجتظمعية لتعزيز تطبيق التحدي العالمي الثالث بشأن سلامة المرضى ظ (الأدوية بدون ضرر).                                                                                                            9- الأخذ بالاعتبار الأجهزة الطبية والواجهة البشرية كعامل حاسم لسلامة المرضى، لتشجيع البلدان على اعتماد استراتيجيات الهندسة البشرية (HFE) لإدخاظل المرونة والحد من الأحداث الضارة المُتعلقة بالأجهزة الطبية.                                                                                                                   10- تطبيق استراتيجيات مُكافحة العدوى ((IPC ومُقاومة المضادات الحيوية ((AMR لسلامة المرضى، لتعزيز الإشراف على المضادات الحيوية وخاصةً السياسات التي تحظِر الوصول إلى المضادات الحيوية دون وصفة طبية.                                                                                                    11- الحد من الفجوة الانتقالية الثانية (الفجوة بين النظرية والتطبيق). من خلال دعم التطبيق والتعزيز المُستدام لتدخُلات سلامة المرضى من حيث فعاليتها المعروفة على المستوى الوطني والعالمي.                                                                                                                                      لقد انتقلت سلامة المرضى من فجوة الأدلة منذ أكثر من عشرين عامًا إلى فجوة التطبيق حاليًا. و من أجل تحويل سلامة المرضى على مدى السنوات العشرين المُقبلة من الضروري أن تركز أنظمة الرعاية الصحية على استراتيجيات التطبيق لتقليل ما يُسمى (الفجوة الانتقالية الثانية)، وبالتالي زيادة القيمة المُضافة لقاعدة الأدلة الموسعة على سلامة المرضى.                                                                                                                                                                                                                                                                   

 كذلك ثقافة الهرمية في السُلطة: فجميع المُنظمات تحتاج إلى هيكل وتسلسل هرمي حتى لا يكون هُناك فوضى. وقد تميزت مؤسسات الرعاية الصحية بالتسلسُل الهرمي الحاد وتدرُج كبير في السلطة في الغالب بين الأطباء وبقية الموظفينWachter & Gupta,2018).). وهذا أمر ليس بالسيء إلا إذا تم تضخيم هذا الأمر وأخذه إلى أبعد الحدود حتى تصبح هذه التسلسُلات جامدة لدرجة أن العاملين في الخطوط الأمامية يحجبون المعلومات الهامة عن القادة أو يكشفون فقط عن المعلومات التي يعتقدون أن قادتهم يريدون سماعها، لدرجة خروج الحالة عن السيطرة عندما يُترك القادة بدون المعلومات التي يحتاجونها لتحسين النظام. حتى يُصدق العُمال في الخطوط الخلفية بأن القادة لا يستمعون، وليسوا منفتحين على الآراء المُخالفة. وكذلك عندما يُمنع مقدمي الرعاية الذين لديهم معرفة أو مخاوف مهمة من مُشاركتها مع رؤسائهم خوفًا من أن يكونوا مخطئين أو أنّ ما سيقولونه سيُغضِب رؤسائهم، فيُحجِمُون عن الكلام التزامًا بتدرُجات السُلطة. و قد ينتهج الكثير من المتفانين في عملهم ذوي القيم و المبادئ منهج الصمت بشأن القضايا الحرجة التي يعلمون أنها مهمة من الناحية المهنية والتنظيمية، وذلك لما يرونه من نتائج مُخيبة للآمال للتدخلات في الرعاية الصحية، بسبب الثقافة المهنية و التنظيمية التي لا تدعم التحدُّث (Jones A , etal.2021). وهذا الصمت منهُم قد يؤدي لإخفاق في الرعاية السريرية أو يتسبب بوقوع خطأ طبي أو ظروف خطِرة.  ولذلك تجِد المنظمات الآمنة طُرُقًا لكبح التسلسُل الهرمي على جميع المستويات، وتشجيع الأفراد بما في ذلك المرضى على التحدُث عندما يرون ظُرُوفًا غير آمنة أو يشتبِهون في أن شيئًا ما قد يكون مُنحرفًا عن الصواب أو الهدف. ولذلك يُعرف (Wachter &  Gupta,2018) ثقافة السلامة أو “الثقافة الآمنة” بأنها: التي يتحدث فيها الناس عن طيب خاطر عندما يرون مواقف وسلوكيات محفوفة بالمخاطر، وهُناك تسلسلات هرمية مسطحة نسبيًا، ويتبع العمال قواعد السلامة الهامة، و يتم موازنة الحاجة إلى الإنتاجية مُقابل الحاجة إلى السلامة. كما يعرفاها بأنها: حيث يشعر الأفراد بالراحة في الانتباه للأخطار المحتملة أو الإخفاقات الفعلية دون خوف من اللوم من الإدارة.                                                                                                         وفي الحقيقة فإن تحقيق ثقافة آمنة والمحافظة عليها هو أمر شاق. فلا يكفي القيادة العليا ومجالس المستشفيات إعطاء الأولوية لسلامة المرضى ووضعها ضمن قيمها وخططها الاستراتيجية ومهامها دون تعزيز الجهود فعليًا وتخصيص الموارد لجعل هذا الالتزام حقيقيًا.

وكذلك ثقافة التواصل الفعّال عن طريق استخدام أدوات وتقنيات فعّالة كتقنية SBAR “”، وكلمات CUS وهي من التقنيات الناجحة للتواصل بين التمريض والأطباء وللتبادل (التسليم) بين الطاقم الطبي في الرعاية الصحيّة. في معظم برامج التدريب ينصَب التركيز على التمريض، حيث تعتبر SBAR أداة لهيكلة اتصالاتهم مع الأطباء لجذب انتباه الأطباء وعمل الإجراء المُناسِب. حيث تنقسم إلى 4 مكونات رئيسية هي (S: Situation التعريف بالحالة، ثم B: Background خلفية الحالة، ثم A: Assessment تقييم الممرض/ة أو المتدرب أو الصيدلي (أيًّا كان المُسلّم أو المتحدث)، ثم R: Recommendations توصياته. مثال: تتصل ممرضة بالطبيب وتقول مرحبًا أنا (فلانة) تذكر اسمها، ممرضة في (مشفى …) تذكُر إسم المشفى الذي تعمل فيه، أو إذا كانت في نفس المشفى تذكُر القسم الذي تعمل به. ثُمّ تُكمِل: مريضك (فُلان)، تذكُر اسم المريض. لقد أُصيب بـ 8 من أصل 10 ألم في الصدر مُنذٌ حوالي خمس دقائق، مُصحوب بضيق في التنفس وتعرُق وبعض الخفقان (الحالة Situation). إنه رجلٌ يبلغ من العمر 66 عامًا وليس له تاريخ سابق للإصابة بأمراض القلب وقد تعرض بالأمس لعملية استئصال من البطن غير معقدة (وهذا الكلام يلخص خلفية الحالة Background). ثُم تُكمِل: أنا أحصل على نتائج التخطيط الكهربائي للقلب، وما يُقلقني هو أنه قد يكون مُصاباً بنقص تروية أو انسداد رئوي (التقييم Assessment)، وتُكمِل: أنا أعطيه ” النيتروجليسرين” وسأكون ممتنةً حقاً إن أمكنك التواجُد هُنا في الدقائق الخمس القادمة (توصية Recommendation). (نقلاً عن كتاب “فهم سلامة المرضى” بتصرُف).

أُسلوب آخر لتحسين الاتصال هو استخدام كلمات CUS ، و تتضمن هذه المستويات المتصاعدة من القلق، عادةً تكون من جانب الممرضين أو الممرضات و لكنها تنطبق أيضًا على عديد من العاملين الآخرين كطُلاب الطب و أخصائيي العلاج النفسي و الصيادلة، أو أي شخص أقل في التسلسُل الهرمي و يحتاج إلى لفت انتباه شخص أعلى في ترتيب التصعيد التنظيمي. يبدأ الأمر باستخدام الكلمات (أنا قلق بشأن…I’m Concerned about)، ثٌمّ (أنا غير مرتاح I’m Un comfortable )، و أخيراً، (هذه مسألة سلامة This is a safety issue) . ولابُد من تعليم من قد يتلقون مثل هذه الرسائل وهُم (الأطباء عادةً)، معناها ومدى أهميتها للاستجابة السريعة لها وبالشكل المُناسِب.

  نستخلِص من ذلك بأن الفِرَق القوية الفاعِلة strong team :                                                                                                                       – تعتمد على أعضاء يستجيبون فرديًا و جماعيًا بشكلٍ مناسب للأزمات ( الحفاظ على الوعي الظرفي مع التركيز على الصورة الكبيرة). حيث قد يؤدي الفشل في الحفاظ على ” الوعي الظرفي” أثناء الأزمة إلى مشاكل مختلفة تزيد من تفاقُم الأزمة.                                                                              – تتميز بتدرجات وتسلسُلات هرمية للسُلطة المُناسبة، لا تخنُق التدفُق المعلوماتي.                                                                                     – تستخدم استراتيجيات العمل الجماعي و التواصُل الفعّال، بما في ذلك استخدام تقنية SBAR  و كلمات CUS.

كما يًمكِنُنَا القول بأن دخول مبادئ وتقنيات إدارة الجودة الشاملة وأخلاقياتها غيّر ثقافة المؤسسات الصحية إلى الآتي:

• زيادة التركيز على الجودة من أعلى إلى أسفل ومن أسفل إلى أعلى، أي (في جميع الاتجاهات) وجميع العلاقات في المؤسسة.
• التركيز على الكيفية والنتائج (How and Result).
• تقليل التركيز على التفتيش والمُراقبة، والتركيز على الأنظمة بدلاً من التركيز على الأفراد.
• زيادة الاستثمار في التعليم والدراسة والتدريب على جميع المستويات.
• تحسين مستمر للجودة على أساس الأفكار، التطوير المستمر والاستباقي.
• التركيز على الجانب السريري وغير السريري.
• أن تكون الأنشطة عبر الأقسام وِفقًا لتدفُق المرضى.
• الأخطاء ناتجة عن فشل النظام بنسبة 85%، مما يعني (لا مزيد من ثقافة اللوم).   

ومن المهم جدًا التأكيد على أنه قبل تنفيذ أو المطالبة بتنفيذ أي من جوانب الجودة الشاملة، لابُدّ من تعديل أو تغيير مواقف وقناعات الإدارات العُليا وأصحاب المصلحة فيما يتعلق بالسُلطة. حيثُ تميل هذه الإدارات إلى المركزيّة والاستبدادية، فسيكون من الصعب جدًّا تقبُل مثل هذه الإدارات لثقافة تنظيمية أكثر تشارُكية تدعم مُشاركة الموظفين وتمكينهُم. ومن المُرجّح أن يتطلّب ذلك الجمع بين التدريب والاتصال بالرسائل الإيجابية من جميع مستويات الإدارة. وإنشاء آليات مُحدّدة يُمكِن أن تحدُث من خلالها هذه المُشاركة مثل دوائِر التوعية أو العمل الجماعي أو كلاهما.                                                                                                                                                                           

أهمية ثقافة المؤسسة:

 تُعَد ثقافة المؤسسة ذات أهمية كبيرة ذلك أنها قائمة في كل المؤسسات، إذ لا توجد مؤسسة بدون ثقافة تنظيمية، حيث إن المؤسسات تشكل ثقافتها التنظيمية بناء على طبيعة عملها وإجراءاتها الداخلية وسياسات الإدارة العليا فيها، حيث تحول هذه الإجراءات والسياسات مع الوقت إلى مجموعة من الممارسات والخبرات للموظفين، والتي تكون بشكل غير مباشر ثقافة المؤسسة، كما تلعب ثقافة المؤسسة دورًا مهمًّا في تعزيز أو تدهور الأداء التنظيمي ويمكن تلخيص أهميتها كالتالي (بوطوطن، 2014):

1. بناء إحساس بالتاريخ History فالثقافة ذات الجذور العريقة تمثل منهجا تاريخيا تسرد فيه حكايات الأداء المتميز والعمل المثابر والأشخاص البارزين في المؤسسة.

2. إيجاد شعور بالتوحيد Oneness: حيث توحد الثقافة السلوكيات وتعطي معنى للأدوار وتعزز القيم

المشتركة ومعايير الأداء المتميز.

3. تطوير إحساس بالعضوية والانتماء Membership: وتتعزز هذه العضوية من خلال مجموعة كبيرة من نظام العمل وتعطي استقرارًا وظيفيًّا وتوضح جوانب الاختيار الصحيح للعاملين وتدريبهم وتطويرهم.

4. زيادة التبادل بين الأعضاء: Exchange: يأتي هذا من خلال المشاركة بالقرارات وتطوير فرق العمل والتنسيق بين الإدارات المختلفة والجماعات والأفراد.

 إن الثقافة التنظيمية تعكس صورة المؤسسة داخليًّا وخارجيًّا، وأهميتها تأتي في كونها أسلوب تفاعل العاملين من أجل تحسين أداء المؤسسة، كما يلي (عمرواي، 2018):

– تعتبر الثقافة صفة ملازمة للإنسان بالتالي العامل، فهي تتغلغل وتنتشر في كل جانب من جوانب المؤسسة.

 – تتعاظم أهميتها بزيادة التزام الأعضاء بالمؤسسة وانتمائهم لها، وشعورهم بالهوية وتوفر للعاملين فهما أفضل للمؤسسة بما تفسره من معان لهم وتعزيز قيم المؤسسة، كما تعتبر وسيلة اتصال وتفاهم.

– تعتبر آلية لتشكيل السلوك (أنماط السلوك) داخل المؤسسة. تحقيق التكامل الداخلي بين الأنشطة اليومية للعاملين لبلوغ الأهداف المحددة، كما تساعد ثقافة المؤسسة على عملية التكيف مع البيئة الخارجية والاستجابة للتغيرات السريعة التي تتعرض لها.

ثقافة المؤسسة وعلاقتها بالأداء الوظيفي

تشير عديد من الدراسات إلى تأثير ثقافة المؤسسة على جوانب وأبعاد عديدة من المؤسسة وفي مقدمتها الأداء الوظيفي وغيرها. وقد كشفت الدراسة التي أجراها (Waterman و Peters) حول خصائص المؤسسات المتميزة الأداء، أن هنالك علاقة إيجابية بين الثقافة القوية والأداء في المؤسسة. فقد وجد أن هيمنة الثقافة وتماسكها هي صفة أساسية في المؤسسات متفوقة الأداء والإنجاز، ففي هذه المؤسسات عملت الثقافة القوية على إزالة الحاجة إلى الكتيبات والخرائط التنظيمية والقواعد الرسمية فالناس يعرفون ماذا يفترض أن يعملوا. (عبد المهدي،2013).

ورأى (Jay Barney) أن الثقافة القوية يمكن أن تؤدي إلى إنتاجية اقتصادية أعلى حينما تكون ثقافة المؤسسة مصدر ميزة تنافسية وذلك شريطة أن تكون هذه الثقافة قيمة (valuable) أي بمعنى تساعد على الإنجاز والأداء الأفضل، وأن تكون نادرة (Rare) وغير قابلة للتقليد(بوطوطن،2014). فقد ركزت على أن ثقافة المؤسسة تساهم بصفة مباشرة في تحقيق أهداف المؤسسة عن طريق التأثير على مستوى أداء الفرد عبر العناصر التالية (بوطوطن، 2014):

• تهيئة الإحساس بالكيان والهوية لدى العاملين.
• تسيير انسجام الأهداف الشخصية للعاملين مع أهداف المؤسسة.
• الإسهام في توليد الالتزام والولاء للمؤسسة.
• المساعدة على الاستقرار وتوازن المؤسسة كنظام اجتماعي.
• تهيئة إطار مرجعي للعاملين يساعد على فهم اتجاهات وأنشطة المؤسسة ويستعمل كمرشد للسلوك المناسب.
• الإسهام في تعميق قيم بناءة مثل قيم العمل والالتزام والاحترام والرفاهية.

ويمكن تلخيص بعض العلاقات بين ثقافة المؤسسة والأداء الوظيفي فيما يلي (بوطوطن، 2014):

1- تعطي أفراد المؤسسة هوية تنظيمية، إن مشاركة العاملين نفس المعايير والقيم والمدركات يمنحهم الشعور بالتوحد مما يساعد بتطوير الإحساس بغرض مشترك.

2- تسهيل الالتزام الجماعي إن الشعور بالهدف المشترك يشجع الالتزام القوي من جانب من يقبلون هذه الثقافة.

3- تعزز استقرار النظام تشجع الثقافة على التنسيق والتعاون الدائمين بين أعضاء المؤسسة وذلك من خلال تشجيع الشعور بالهوية المشتركة والالتزام.

4- تعديل السلوك من خلال مساعدة الأفراد على فهم ما يدور حولهم، ثقافة المؤسسة توفر مصدرا للمعاني المشتركة التي تفسر لماذا تحدث الأشياء على نحو ما.

ثقافة المؤسسة والانتماء(الولاء) التنظيمي:

    يرى الباحث (بورتر، 1990) أنه: يتميز العاملون في المؤسسات ذات الثقافة القوية بدرجة عالية من الالتزام والانتماء للمؤسسة. فالإجماع الواسع على القيم والاعتقادات المركزية، والتمسك بها بشدة من قبل الجميع يزيد من إخلاص العاملين وولائهم والتصاقهم الشديد بالمؤسسة، وهذا يمثل ميزة تنافسية هامة للمؤسسة تعود بنتائج إيجابية عليها.

ويوضح (بروكس ل Brooks,1989) أن: ثقافات الأعمال القوية، وزيادة التزام الموظفين على جميع المستويات في التسلسُل الهرمي، وزيادة الرضا الفردي، وتعزيز المسؤولية المجتمعية، جميعها فوائد أكيدة للأعمال الأخلاقية.

أنواع الثقافة التنظيمية:

    للثقافة التنظيمية عدة أنواع من أهمها (عمرواي، 2018):

1- ثقافة بيروقراطية وهي تتسم بالسلطة والمسؤولية، ويكون العمل على درجة عالية من التنظيم والتنسيق والترتيب، إضافة إلى أن تدفق المعلومات والصلاحيات وأنظمة الرقابة تتسم بالهرمية.

2- ثقافة إبداعية تتميز بها المؤسسات التي يتسم العمل فيها على الإنجاز والمخاطرة، وفي حالة زيادة الضغوط المستمرة تؤدي إلى إرهاق العاملين ويكون هذا النوع من المؤسسات مجازفة كونها خلاقة ومتحدية. 

3- ثقافة داعمة: حيث تتسم بالتماسك كالعمل بروح الفريق وذات توجهات نحو العلاقات والتعاون والحرية الفردية والمبادئ الإنسانية والعمل الجماعي.

وترى الباحثة أن المؤسسات القوية الباحثة عن الريادة والاستدامة وعلى رأسهم المؤسسات الصحية في أمس الحاجة لخليط من النوعين الثاني والثالث.

رابعًا: حسن إدارة الوقت

الوقت هو أحد الموارد النادرة والثمينة، ويختلف عن بقية الموارد في أنه لا يمكن تخزينه أو استرجاعه أو بيعه أو إحلاله أو وقفه كبقية الموارد الأخرى. وهو مورد متاح للجميع بالتساوي (الطراونة، 1996). ولبالغ أهمية هذا المورد الثمين كتبت فيه العديد من الكتب وبحث في شأنه وطُرق إدارته الكثير.

مفهوم إدارة الوقت:

عرف (الطراونة، 1996) إدارة الوقت بأنها: فن ترشيد استخدام وقت الموظف من خلال وضع الأهداف وتحديد مضيعات الوقت، ووضع الأولويات، واستخدام الأساليب الإدارية لتحقيق الأهداف بكفاءة وفعالية.

ويمكن تعريف إدارة الوقت بأنها (الطاهر، عبيد،2020):

• فن وعلم الاستخدام الرشيد للوقت، أي هي عملية استثمار الزمن بشكل فعال وهي عملية قائمة على التخطيط والتنظيم والتنسيق والتحفيز والتوجيه والمتابعة والاتصال، وكذلك الاستخدام الفعال للموارد المتاحة بما فيها الوقت، وإذا أراد المدير تحسين إدارته للوقت فإن ذلك يفرض عليه الالتزام والتحليل والتخطيط والمتابعة. 
• –          عملية تخطيط وتنظيم وتوجيه ورقابة الوقت، بما يمكن المدير والعاملين من اختيار الشيء الصحيح المراد عمله، وهو القيام بأعمال كثيرة في نفس الوقت.  
• –          إدارة الذات بما يكفل الحصول على النتائج المحددة في الوقت المتاح والمحدد، وإن المهارات التي يحتاجها الفرد في إدارة الآخرين مثل القدرة على التخطيط والتفويض والتنظيم، والتوجيه والتحكم تعتبر نفس المهارات التي تحتاج إليها إدارة الذات، كذلك كان من الضروري معرفة الجوانب الضعيفة في نفس الوقت وتقويتها من أجل إدارة فعالة للوقت. أو بمعنى آخر إدارة ويرى الإداريون التنفيذيون الأمريكيون أن إدارة الوقت عبارة عن: “ممارسة أعمال فضلى تستدعى قدرًا عاليًا من التخطيط والتنظيم والرقابة للوقت وللقائمين عليه وذلك بهدف بلوغ أغراض معينة تقدم التنظيم والأفراد على حد سواء”.

أهمية إدارة الوقت:

تشكل إدارة الوقت أهمية بالغة لكل من يطمح لإنجاز مهمة أو أداء عمل أو تحقيق هدف، ولقد أدرك عظماؤنا عبر التاريخ الإسلامي أهمية الوقت كمورد غير متجدد، وحَضُّوا الناس على حسن استخدامه. ومن أقوال علماء الأمة في الاهتمام بالوقت وإدارته ما أورده عبد الفتاح أبو غدة روي” عن عبد الله بن مسعود رضي الله عنه أنه كان يقول ما ندمت على شيء ندمي على يوم غربت شمسه نقص فيه أجلي ولم يزد فيه عملي). وقال الخليفة الصالح عمر بن عبد العزيز رحمه الله: (إن الليل والنهار يعملان فيك فاعمل فيهما. وقال الحسن البصري رحمه الله: (يا بن آدم إنما أنت أيام فإذا ذهب يوم ذهب بعضك) وقال أيضًا: (أدركت أقواماً كانوا على أوقاتهم أشد منكم حرصًا على دراهمكم ودنانيركم) “ويقول إبراهيم الفقي عن الوقت ” الوقت هو أثمن شيء نملكه بيد أننا نتفنن في إضاعته وقتله والتفريط فيه غير عابئين أننا في حقيقة الأمر نقتل أنفسنا، فالوقت هو الحياة كما يقولون(علي،2018).

أهمية إدارة الوقت بالنسبة للعمليات الإدارية والفنية:

ولإدارة الوقت أهمية بالغة وارتباط وثيق بالعمليات الإدارية والفنية، وقد أشار إلى ذلك (عابدين، 2015):

• –          بالنسبة للتخطيط: إعداد الخطة تتطلب مراعاة التسلسل الزمني وتوزيع الزمن على مراحلها المحددة بشكل مناسب بحيث يكون مجموع الأزمنة مساويًا للزمن الكلي.
• في مجال التنظيم: التنظيم الجيد يقلص الزمن المطلوب لإتمام العمل، حيث يتم تحديد مهام العاملين واختصاصاتهم، تقسيم العمل بينهم بموضوعية وعدل، تحديث إجراءات العمل وتبسيطها، استبعاد ما هوغير ضروري والاتجاه نحو تفويض السلطة.
• عملية التوجيه: على المدير أن يكون على دراية بالتوقيت المناسب لتوجيه العاملين مع مراعاة ظروفهم النفسية.
• اتخاذ القرارات: تحتاج إلى فترة زمنية معينة وفقًا لنوعية المشكلات وطبيعـــة القرارات التي يتم اتخاذها.
• الرقابة: الكشف عن الأخطاء والمشكلات أو منع وقوعها في الوقت المناسب. المجتمع.. توفير الوقت للتفكير في الإبداع والابتكار في مجال العمل للإفادة المثلى من الحياة وتقليل كلفة الفرص الضائعة لأقل ما يمكن.

ويؤكد (سهيل فهد سلامة 1988) ما ذهب إليه بعض الكتاب من حيث أهمية الوقت وأنه من أكثر الموارد هدرًا وأقلها استغلالاً على مستوى الأفراد والمنظمات وبين أهم أسباب الهدر المتمثلة في عدم إدراك أن إدارة الوقت هي فن التكلفة المترتبة على عدم استغلال الوقت.  وقد توصلت الدراسات التي أجريت عن إدارة الوقت في المملكة العربية السعودية إلى أن: قسمًا كبيرًا من وقت المدراء يضيع في أمور أهمها الاجتماعات والزائرون والمراجعون والاتصالات الهاتفية الرسمية وغير الرسمية. ويؤكد (الطراونة،2002)، في نتائج دراسته التي تهدف إلى” قياس أثر بعض الوظائف الإدارية والمناخ الوظيفي في كل من فاعلية إدارة الوقت وهدر الوقت والأداء الوظيفي في مؤسسات القطاعين العام والخاص، بوجود هدر للوقت في مؤسسات القطاعين العام والخاص، وعدم فاعلية إدارة الوقت في القطاع العام، وكذلك بين فاعلية إدارة الوقت في جودة الأداء الوظيفي.

 كما توصل (العتيبي، 1992) في دراسته التي هدفت لتعرف العلاقة بين الإدارة الرشيدة للوقت وبين الأداء الوظيفي الفعال للأجهزة الأمنية في مدينة الرياض، إلى أن الاستغلال الكفء للوقت ينعكس على الأداء الجيد والفعال للمنظمة ومن ثم تقديم الخدمة بأعلى كفاءة وبأقل تكلفة.

ومما يزيد من أهمية إدارة الوقت أنها عملية هادفة تحقق عدة فوائد للفـــرد علـــى المستوى الشخصي منها ما أورده (إمام، 2013):

• توفير الوقت لتنمية الذات وتطوير الأداء إضافة إلى دور الفرد ومكانته فـــي المجتمع.
• حماية النفس من الفراغ والوقوع في الزلل.
• توفير وقت مناسب للراحة والاستجمام والاستمتاع بالحياة.
• توفير الوقت للتفكير في الإبداع والابتكارِ في مجال العمل للإفادة المثلى من الحياة وتقليل الفرص الضائعة لأقل ما يمكن.

بينما حدد (علي، 2018) أساسيات إدارة الوقت بالقواعد الخمس الكبرى في إدارة الوقت والتي تتمثل في الآتي :1- تحديد الأهداف والأولويات، 2- تسجيل الوقت وتحليله، 3- تخطيط الوقت، 4- تنظيم الوقت، 5- مرحلة التنفيذ.

وأجرى(Pollock, 2001 ) دراسة تناول فيها خمس عشرة طريقة لإدارة الوقت بشكل أفضل، وهي بمثابة دليل للعاملين لإدارة وقتهم، و منأهم الطرق ما يلي: (- وضع الأهداف وكتابة وتحديد الأولويات، – التركيز على الأهداف وليس على النشاطات، – وضع خطة عمل يومية، – تعديل جميع النشاطات التي تقوم بها إذا لم تحقق أهدافًا، – تحديد وقت لكل مهمة تقع على عاتقنا، – تحديد وقت للاسترخاء والترفيه، – إنهاء العمل الذي تبدأ به وعدم القفز من عمل إلى آخر، – أن تعمل على كسب وقت واحد شهريًا “على الأقل” من الأوقات المضاعفة، – جدولة الأعمال اليومية و إنجاز الأكثر أهمية منها.

خامسًا: الثقة التنظيمية

مفهوم الثقة التنظيمية:

       يقصد بالثقة التنظيمية: توقعات ومعتقدات ومشاعر إيجابية يحملها الأفراد تجاه المنظمة التي ينتمون إليها، والمرتبطة بالممارسات والسلوكيات الإدارية المطبقة التي روعي فيها الالتزام بالقيم الأخلاقية العامة وتجاه الأفراد العاملين معه ورؤسائه في العمل، والمرتبطة بالممارسات والسلوكيات الإدارية المطبقة التي روعي فيها الالتزام بالقيم الأخلاقية العامة (الشكرجي، 2008: 57). ِ

     الثقة بإدارة المنظمة Trust in Organization “: وتشير إلى ثقة الأفراد بأهداف وقرارات المنظمة وإيمانهم بأن تلك الأنشطة والقرارات والقواعد التي تضعها الإدارة ستكون في صالح جميع أفراد المنظمة، فضلا عن ذلك مدى تطابق القيم والمبادئ للأفراد والمنظمة وامتلاكها لتلك القدرات التي تمكنها من إنجاز أعمالها” (فليح، 2010: 200).

الثقة بالرئيس المباشر Trust in Immediate Supervisor: ” ثقة الأفراد بمشرفهم في العمل من حيث درجة اهتمامه ودعمه وتحفيزه لهم وتلبية احتياجاتهم الشخصية ومدح جهودهم ورفع روحهم المعنوية فضلا عن ذلك امتلاكه للمهارات والقدرات التي تمكنه من إنجاز المهام الملقاة على عاتقه” (فليح، 2010: 199).

الثقة بالزملاء Trust in Coworkers: ” وتشير إلى ثقة الأفراد داخل المنظمة بعضهم بالبعض الآخر اعتمادا على العلاقات التعاونية والاتصالات المفتوحة بين جميع الأفراد، وبما تعكس تطابق القيم والمبادئ بين الطرفين” (فليح، 2010: 199).

    وتعرف الباحثة الثقة التنظيمية إجرائيا بأنها: شعور كل عامل في المنظمة بالاطمئنان نتيجة اعتقاده بأن لدى زملائه بالعمل المقدرة على أداء العمل دون أخطاء مع توقع مصداقيتهم فيما يتناقلونه من معلومات من خلال العلاقات فيما بينهم، وأن الرؤساء يقدمون له الدعم الذي يتوقعه منهم وأن إدارة المنظمة ملتزمون بالتعامل واتخاذ القرارات وفق معايير موضوعية وبما يكون في صالح جميع أفراد المنظمة.

        تعد الثقة التنظيمية أحد المتغيرات التنظيمية الأساسية الواجب توفرها في أي منظمة ناجحة، حيث إن علاقات العمل داخل المنظمات تتسم بالاعتمادية بين العاملين لتحقيق أهدافهم الشخصية والتنظيمية، فهي تحفز الأفراد لقبول المسؤوليات وتحقيق التعاون بينهم لتحقيق الأهداف المشتركة، لذلك أصبح من الضروري أن تركز المنظمات على خلق جو يسوده الثقة في بيئة العمل، كما أن للثقة التنظيمية دورًا هامًا في التأثير على سلوك العاملين بالشكل الذي يزيد من وفائهم للمنظمة وحثهم على تقديم أفضل ما لديهم حتى وإن تطلب الأمر قيامهم بواجبات إضافية غير مدرجة في توصيفهم الوظيفي وهو ما يعرف بسلوك المواطنة التنظيمية، الذي يسهم في نجاح المنظمة وتحقيق أهدافها بفاعلية.

خصائص الثقة التنظيمية:

تتسم الثقة التنظيمية بالعديد من الخصائص ومنها (عامر،2018):

1. متعددة المستويات: وهذا يعنى أن الثقة التنظيمية يمكن أن تكون نتاج التفاعلات الموجودة بين زملاء العمل، أو فرق العمل التنظيمية أو الإدارة العليا للمؤسسات، أو بين المؤسسات بعضها والبعض الآخر.
2. 2-    ذات جذور ثقافية: بمعنى أن الثقة ترتبط – بشكل وثيق – بالثقافة التنظيمية التي تعنى القواعد، والقيم والمعتقدات السائدة داخل التنظيم الإداري.
3. 3-    تعتمد على الاتصال: وهذا يعنى أن الثقة هي نتائج لسلوكيات الاتصال الإداري، مثل: توافر المعلومات الدقيقة، وإتاحتها للجميع، وإعطاء تفسيرات للقرارات، وإظهار الصدق والشفافية في التعامل بين الأفراد العاملين، والتي تسمح بحرية تبادل الآراء والأفكار.
4. 4-    ديناميكية: فالثقة في تغير مستمر، فهي تمر بعدة مراحل ذات سمات مختلفة، ثم تستقر، كالبناء، وتذوب بين الأفراد داخل المؤسسة.
5. متعددة الأبعاد: وهذا يعنى أن الثقة تتكون من عوامل متعددة، مثل: المعارف، والمستويات العاطفية، والسلوكية التي تؤثر في إدراك الفرد درجة الثقة السائدة. ومما سبق يتبين أن الثقة التنظيمية مفهوم له طبيعة خاصة. وأهم سمة أساسية إقامة علاقات تعاونية تعتمد على الاتصال، حيث تتغير علاقات الثقة بين الأفراد في مجال العمل وتتطور بمرور الوقت مما يدل على ديناميكية هذه العلاقة.

أهمية بناء الثقة التنظيمية في المنظمة:

    لأهمية الثقة مبرراتها التي تتمثل في العولمة وتنوع السوق، والوعي المتزايد بالاختلاف الثقافي، وتصغير حجم المنظمة، والدعوة إلى الديمقراطية المتزايدة في سوق العمل، والشبكات الدولية، وتكنولوجيا المعلومات، ولا مركزية صنع القرار حيث تعتبر جميعها من الأحداث والعمليات التي تتخذ الثقة خلالها أهمية كبيرة، بالإضافة إلى إدراك الغالبية لأهمية الثقة داخل وعبر المنظمات في إنجاز التعاملات، ومن ثم فهي تنبئ بمدى قابلية المنظمة للحياة (الحربي، ۲۰۱۱).

أنواع الثقة التنظيمية: تنقسم الثقة التنظيمية إلى (عامر، 2018):

1) الثقة التعاقدية (Contractual Trust): هي الاتفاق والتفاعل بين الأطراف ويتضمن التعهد من أحد الأطراف، وتوقع الوفاء من الطرف الآخر، سواء كان ذلك الاتفاق حقيقيًا أو تصورًا ضمنيًا، وهذا النوع من الثقة بمجموعات العمل يطلق عليه المسؤولون كما وصفه جلاسر (Glaser) الاستعداد لتنفيذ الاتفاق.

2) الثقة المكشوفة (Disclosure Trust): هي عبارة عن التوقعات التي يحملها الفرد أو الجماعة أثناء عملية إظهار المشاعر والآراء والاتجاهات والقيم للآخرين بطريقة لا تؤدى إلى الإضرار بالفرد أو الجماعة بل العكس من ذلك فإنها من الممكن أن تؤدى إلى زيادة الاحترام والتقدير وتتحدد في نمطين هما:

• الصداقة (Friendship): وذلك من خلال المشاركة في المعلومات الشخصية، والتي تسمح بتطوير مشاركة شخصية إيجابية في المجموعة، وهذا النوع من المشاركة كما يراها Glasser جزء أساسي يسهل عليه مواجهة وحل المشاكل الفردية والجماعية.
• المهام (Task): وذلك من خلال المشاركة فى المعلومات والمشاعر المتعلقة بالوظيفة ومهامها، وهذا النوع من الثقة يطلق عليها الأمانة (Honesty) وهي تعنى الميل لمشاركة المعلومات سواء كانت حقائق أو مشاعر والتي ربما تساهم في حل مشاكل المجموعة.

3)  الثقة على مستوى الفرد (Individual Trust): الثقة في العلاقات الفردية أمر ضرورى بين الرئيس ومرؤوسه الأمر الذي نتج عنه سرعة التطور الفكرى، والاستقرار العاطفي، وزيادة الإبداع والابتكار.

4) الثقة على مستوى الجماعة (Team Trust): وهي التي تجعل المجموعات تعمل بكفاءة أكثر.

5) الثقة المستندة على العاطفة: وهي الاهتمام والرعاية الشخصية المتبادلة، إذ تتألف من الروابط العاطفية بين الأفراد والثقة المستندة إلى المعرفة فيها يرجع الاختيار إلى الاعتماد على المعلومات والمعرفة من أجل مواكبة التطور في المجتمع، ومواجهة التحديات، والمتطلبات الجديدة.

أركان (أبعاد) الثقة التنظيمية:

يمكن إجمال أركان الثقة التنظيمية أو أبعادها فيما يلي (الكعبي، 2013):

1. الثقة بالمشرفين: تتمثل بتلك التوقعات الإيجابية الواثقة للمرؤوسين تجاه مشرفهم في العمل وفقًا للعلاقات المتبادلة بين الطرفين، حيث يكتسب المشرف ثقة مرؤوسيه، إذا ما كانت تتوافر فيه حقائق الكفاءة، والجدارة، والأخلاق والانفتاح على المرؤوسين، والاهتمام بمصالح المرؤوسين واحتياجاتهم، ودعم المرؤوسين والعدالة في التعامل معهم.
2. الثقة بزملاء العمل: هي تلك العلاقات التعاونية المتبادلة والميل للموقف الإيجابي بين الأفراد العاملين من حيث الاعتماد المتبادل في الأفكار والمعلومات والاتصالات المفتوحة بين جميع الأطراف، وذلك بما يسهم في تحقيق الأهداف والغايات المشتركة، وتكتسب هذه الثقة في ظل توافر عدد من الخصائص والسمات التي تجعل من الفرد جديراً بثقة الآخرين، وتشمل كل من الالتزام في العمل والقيم والمبادئ والاهتمام بمصالح الزميل ومساعدة الزملاء الآخرين.
3. الثقة بإدارة المنظمة: تكون الإدارة جديرة بثقة العاملين في المنظمة من خلال إشباع احتياجاتهم ورغباتهم، وتقوم بتوفير الدعم المادي والمعنوي للعاملين وتطابق أقوالهم مع أفعالهم، ووضوح توقعاتهم، وتوفير الهيكل التنظيمي المرن والمناسب فضلاً عن التعامل العادل مع كافة الأقسام والفروع، فنقص الثقة يجعل العاملين بلا قيمة كما أن انعدام الثقة يجعل الأفراد يفضلون مصالحهم الشخصية على مصالح المنظمة، ومن ثم انخفاض ولاتهم والتزامهم التنظيمي.

مراحل تحقيق الثقة التنظيمية:

تعد عملية تحقيق الثقة التنظيمية بين الأفراد ليس بالأمر السهل، وأن الثقة تمر بثلاث مراحل حتى تتحقق، وتتلخص هذه المراحل في التالي (للداوي، ٢٠١٥):

1. 1)    الثقة المدركة: وتتحقق نتيجة لوجود أسباب عقلانية مدركة تدفعنا بثقة بالطرف الآخر والاعتقاد بأنه سيؤدى دوره بشكل مناسب مثل وعود الطرف الآخر وصدقه وسمعته.
2. الثقة العاطفية: وتتضمن مشاعر الرغبة في التعامل مع الطرف الآخر، وتطوير علاقة إيجابية معه، وتنتقل الثقة من المدركة إلى العاطفية نتيجة تجربة الطرف الأول للطرف الآخر ونجاح الطرف الآخر في تجربته.
3. الاستعداد: وهو الشعور بعدم الحاجة للتحصين من الطرف الآخر، والاستعداد للتضحية من أجله والتعرض لأفعاله. ويحدث نتيجة لتحقق شروط الثقة المدركة والعاطفية وبشكل عميق.

——————————————————————–

وبناءً على ما تقدم عرضه والدراسات السابقة، نلاحظ وجود شح في الأبحاث والدراسات في مجال أخلاقيات إدارة الجودة الشاملة على المستويين العربي والأجنبي مما يضيف أهمية لهذه الدراسة ويفتح الباب لدراسات أخرى من حيث المواضيع ذات الصلة والآثار والأبعاد على مستوى المنظمات الاقتصادية الأخرى.

 منهجية الدراسة وإجراءاتها

يتناول هذا الجزء من الدراسة وصفًا لمنهج الدراسة، وتحديد مجتمع الدراسة وعينتها، وأداة الدراسة والتحقق من صدقها وثباتها، والأساليب الإحصائية المستخدمة في معالجة بيانات الدراسة.

أولاً: منهج الدراسة

استخدمت الباحثة المنهج الكمي الوصفي لملائمته لموضوع الدراسة، حيث يهدف إلى وصف واقع الظاهرة المراد دراستها باستجواب مجتمع الدراسة أو شريحة منه تمثل عينة للدراسة عن طريق أداة الدراسة وهي الاستبانة.

ثانيًا: مجتمع الدراسة

اشتمل مجتمع الدراسة على (مجموعة من الموظفين) في المؤسسات الصحية بمدينة جدة وبلغ عددهم (213) موظفًا وموظفة.

ثالثًا: أداة الدراسة

تتمثل أداة الدراسة في الاستبانة من تصميم الباحثة.

تصميم الاستبانة:

قامت الباحثة بتصميم أداة الدراسة (الاستبانة) مستعينة بالدراسات السابقة حول أخلاقيات الجودة، والدراسات التي تبنت موضوع أخلاقيات الجودة، وقد اشتملت الاستبانة على (26) عبارة، وتكونت من جزئين كالتالي:

الجزء الأول: واختص بالبيانات الأساسية الشخصية لأفراد الدراسة واقتصرت على: الجنس والجنسية وأعلى مؤهل حصل عليه والمسمى الوظيفي، والقسم الذي يعمل به، وسنوات الخبرة، وهل يشغل منصب إداري، وهل هو حاصل على شهادة مهنية في الجودة، ونوع المنشأة التي يعمل بها من حيث الخصخصة ونوع المنشأة من حيث الربحية.

الجزء الثاني: تقييم الموظف لنفسه ولمُنشأتِه على مقياس أخلاقيات الجودة.

البعد الأول: النزاهة

البعد الثاني: المصداقية

البعد الثالث: الالتزام بثقافة المنظمة

البعد الرابع: حُسن إدارة الوقت

البعد الخامس: الثقة التنظيمية

قامت الباحثة من التحقق من صدق الاستبانة من خلال حساب معامل ارتباط بيرسون بين مجموع درجات كل محور والدرجة الكلية وإجمالي الاستبانة، وتم استخدام برنامج (SPSS) والجداول التالية:

جدول (1)

معاملات الارتباط بين أبعاد المقياس والدرجة الكلية مقياس أخلاقيات الجودة – معامل بيرسون

البعد	الارتباط
النزاهة	0.745**
المصداقية	0.836**
الالتزام بثقافة المنظمة	0.863**
حسن إدارة الوقت	0.872**
الثقة التنظيمية	0.907**

يتضح من جدول (1) أن المقياس على درجة عالية من الصدق تجعله صالح للتطبيق

يتضح من الجدول السابق ارتباط بعض عبارات المحور بالدرجة الكلية للمحور ارتباطًا دالاً عند مستوى (0.01) مما يدل على الصدق الداخلي للمحور.

ثبات أداة الدراسة

المقصود بـ ثبات الاستبانة أن تعطي النتائج نفسها تقريبًا لو تكرر تطبيقها أكثر من مرة على نفس الأشخاص في ظروف مماثلة.

 تم التحقق من ثبات المقياس في هذا الدراسة الحالية من خلال استخدام معادلة ألفا – كرونباخ وطريقة التجزئة النصفية واستخدام معادلة جتمان، وكانت النتائج كالتالي.

1) حساب الثبات باستخدام معادلة ألفا كرونباخ للثبات: 

وبتطبيق معادلة ألفا كرونباخ للثبات بلغت قيمة معامل الثبات للمقياس 0.888 وهي ذات دلالة إحصائية عند مستوى (0,01)

–                      التجزئة النصفية:

تم حساب الثبات عن طريق التجزئة النصفية، وذلك بتقسيم عبارات المقياس إلى جزئين (فردي وزوجي) ثم استخدمت معادلة سبيرمان – براون وقد بلغت قيمة معامل الثبات 0.834 وهو دال إحصائيًا عند مستوى دلالة 0,01.

–          معادلة جتمان:

تم حساب الثبات أيضًا باستخدام معادلة جتمان وبلغ معامل الثبات 0.909 وهو دال إحصائيًا عند مستوى دلالة (0,01).

إجراءات تطبيق الدراسة:

 قامت الباحثة بتطبيق الدراسة يوم 19/2/1444هـ، عن طريق إرسالها إلكترونيًا لموظفي المؤسسات الصحية بمدينة جدة.

المعالجة الإحصائية:

       للإجابة عن أسئلة الدراسة، تم استخدام برنامج الحزمة الإحصائية للعلوم الاجتماعية (spss) حيث تم استخدام الأساليب الإحصائية الآتية للإجابة عن السؤال الأول تم استخدام المتوسطات الحسابية، والانحرافات المعيارية، والُرتب. وللإجابة عن السؤال الثاني والثالث والرابع والخامس استخدمت الباحثة اختبار (ت).

وقد اعتمدت الباحثة على معيار لتحديد درجة تقدير الرضى عن أبعاد أخلاقيات الجودة وفق المعادلة الآتية: طول الفئة – الحد الأعلى للبدائل – الحد الأدنى للبدائل /3= 5- 3/1 =1.33. وبذلك تصبح الفئات على النحو الآتي: درجة مرتفعة إذا كانت قيمة المتوسط الحسابي (3.68-5)، ودرجة متوسطة إذا كانت قيمة المتوسط الحسابي (2.34 -3.67)، ودرجة منخفضة إذا كانت قيمة المتوسط الحسابي (1-2.33).

جدول رقم (2) المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية والرتب لبعد النزاهة مرتباً تنازليًا

الرتبة	رقم الفقرة	المحور	الانحراف المعياري	المتوسط الحسابي	الدرجة
1	4	أتجنب أي أعمال غير قانونية.	0.7075	4.7429	مرتفعة
2	3	لا أقبل أي تحيز مهني أو تضارب في المصالح بين الأطراف.	0.76076	4.5238	مرتفعة
3	1	أقول لا أعلم عندما أسأل عما لا أعلمه.	0.82175	4.4857	مرتفعة
4	2	عندما لا أعرف إجابة سؤال موجه لي أدل السائل على من قد يملك الاجابة.	0.97983	4.2952	مرتفعة
5	5	أعرف حقوقي كاملة كموظف.	0.95771	3.7905	مرتفعة
6	6	يتعامل المسؤولون بنزاهة مع البلاغات والاقتراحات المقدمة من الموظفين على حدٍ سواء.	1.44958	3.0667	متوسطة
المتوسط الكلي			0.946188	4.1508	مرتفعة

يبين الجدول (2) أن الدرجة الكلية لبعد النزاهة جاءت مُرتفعة بمتوسط حسابي (4.15) وبانحراف معياري (0.94)، وجاءت جميع فقرات هذا المجال مرتفعة إذ تراوحت المتوسطات الحسابية بين (4.74 – 3.06)، وجاءت الفقرة (4) والتي تنص على ” أتجنب أي أعمال غير قانونية.” بالرتبة الأولى وبمتوسط حسابي (4.74) وانحراف معياري (0.70) وبدرجة مرتفعة، وفي حين جاءت الفقرة (6) التي نصها ” يتعامل المسؤولون بنزاهة مع البلاغات والاقتراحات المقدمة من الموظفين على حدٍ سواء.” بالرتبة الأخيرة بمتوسط حسابي (3.06) وانحراف معياري (1.44) وبدرجة متوسطة.

 وكان إجمالي المتوسط الكلي لبعد النزاهة (4.1508) وجاء بدرجة مرتفعة.

جدول رقم (3) يوضح المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لاستجابات أفراد العينة على بعد ” المصداقية ” مرتباً تنازلياً.

الرتبة	رقم الفقرة	الفقرات	الانحراف المعياري	المتوسط الحسابي	الدرجة
1	1	أتمتع بمصداقية مهنية في جميع العلاقات المهنية في المنظمة.	0.57814	4.6190	مرتفعة
2	3	لا أقدم للعميل مالا أرضاه لنفسي.	0.74654	4.5524	مرتفعة
3	2	أحرص على التعبير الصادق الغير جارح.	0.70879	4.3619	مرتفعة
4	4	تُنَفَذ جميع التعاميم والأنظمة في المنظمة بدقة وعلى الجميع دون تحيز.	1.3218	3.571	متوسطة
5	5	رئيسي والإدارة العليا ينتهجون منهج (القيادة بالقدوة)	1.42775	3.0000	متوسطة
المجموع الكلي			0.95661	4.0210	مرتفعة

 يبين الجدول (3) أن الدرجة الكلية لبعد المصداقية جاءت مُرتفعة بمتوسط حسابي (4.02) وبانحراف معياري (0.95)، وجاءت الفقرات الثلاث الأولى في هذا المجال بدرجة مرتفعة إذ تراوحت المتوسطات الحسابية بين (4.61 –4,36)، وجاءت الفقرة (1) والتي تنص على “أتمتع بمصداقية مهنية في جميع العلاقات المهنية في المنظمة. ” بالرتبة الأولى وبمتوسط حسابي (4.61) وانحراف معياري (0.57) وبدرجة مرتفعة، في حين جاءت الفقرة (5) التي نصها ” رئيسي والإدارة العليا ينتهجون منهج (القيادة بالقدوة) ” بالرتبة الأخيرة بمتوسط حسابي (3.00) وانحراف معياري (1.42) وبدرجة متوسطة.

وكان إجمالي المتوسط الكلي لبعد المصداقية (4.0210) وجاء بدرجة مرتفعة.

جدول رقم (4) يوضح المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لاستجابات أفراد العينة على   بُعد “الالتزام بثقافة المنظمة” مرتباً تنازليًا.

الرتبة	رقم الفقرة	الفقرات	الانحراف المعياري	المتوسط الحسابي	الدرجة
1	3	ألتزم بثقافة المنظمة.	0.88929	4.1619	مرتفعة
2	4	أعمل على تحقيق ثقافة المنظمة.	0.91387	4.1429	مرتفعة
3	1	مطلع على ثقافة المنظمة	0.99403	3.9524	مرتفعة
4	5	أعمل ضمن فريق يتبنى ثقافة المنظمة	1.42948	3.3714	متوسطة
5	2	يتم شرح هوية المنظمة وخططها الاستراتيجية دوريًا من قِبل الإدارة العليا.	1.37161	2.9429	متوسطة
المتوسط الكلي			1.11966	3.7143	مرتفعة

 يبين الجدول (4) أن الدرجة الكلية لبُعد “الالتزام بثقافة المنظمة” جاءت مرتفعة بمتوسط حسابي (3.71) وبانحراف معياري (1.11)، وجاءت الفقرات (1،3،4) بدرجة مرتفعة إذ تراوحت المتوسطات الحسابية بين (4.16 –3,95)، وجاءت الفقرة (3) والتي تنص على ” ألتزم بثقافة المنظمة.” بالرتبة الأولى بين الفقرات وبمتوسط حسابي (4.16) وانحراف معياري (0.88) وبدرجة مرتفعة. في حين جاءت الفقرة (5) التي نصها ”   يتم شرح هوية المنظمة وخططها الاستراتيجية دوريًا من قِبل الادارة العليا.” بالرتبة الأخيرة بمتوسط حسابي (2.94) وانحراف معياري (1.37) وبدرجة متوسطة، تسبقها الفقرة (2) التي نصُها “أعمل ضمن فريق يتبنى ثقافة المُنظمة” بمتوسط حسابي (3,37) وانحراف معياري (1,42) وبدرجة متوسطة. مما يدُل على وجود الحاجة لتعزيز ثقافة العمل الجماعي بصورة أكبر وإعداد قادة على درجة عالية من الوعي بمسؤولياتهم.

وكان إجمالي المتوسط الكلي لبعد الثقافة التنظيمية (3.71) وجاء بدرجة مرتفعة.  

 جدول رقم (5) يوضح المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لاستجابات أفراد العينة على بُعد “حسن إدارة الوقت” مرتباً تنازلاًً.

الرتبة	رقم الفقرة	الفقرات	الانحراف المعياري	المتوسط الحسابي	الدرجة
1	3	أرتب قائمة العمل اليومية والأسبوعية بحسب أولويتها.	0.93742	4.2095	مرتفعة
2	2	يطلب مني رئيسي القيام بالمهام قبل موعدها بوقت كاف.	1.21446	3.5905	متوسطة
3	5	أجعل في جدولي اليومي وقت مفتوح لكي أكون مستعداً للازمات الطارئة والامور غير المتوقعة.	1.28588	3.5524	متوسطة
4	1	أستطيع الاطلاع على الخطة الاستراتيجية للمنظمة وأهدافها بسهولة.	1.33816	3.5143	متوسطة
5	4	أستخدم قاعدة (20/80)   تشير هذه القاعدة إلى أن 80% من فعاليتك ستظهر عندما تنجز 20% فقط من الأهداف	1.21988	3.3810	متوسطة
المتوسط الكلي			1.19916	3.6495	متوسطة

يبين الجدول (5) أن الدرجة الكلية لبعد “حسن إدارة الوقت” جاءت متوسطة بمتوسط حسابي (3.64) وبانحراف معياري (1.19)، وجاءت أربع فقرات من أصل خمس فقرات لهذا المجال بدرجة متوسطة إذ تراوحت متوسطاتها الحسابية بين (3,59-3,38)، حيث جاءت الفقرة (4) التي نصها ” أستخدم قاعدة (20/80)   تشير هذه القاعدة إلى أن 80% من فعاليتك ستظهر عندما تنجز 20% فقط من الأهداف.” بالرتبة الأخيرة بمتوسط حسابي (3.38) وانحراف معياري (1.21) وبدرجة متوسطة. في حين جاءت الفقرة (3) والتي تنص على ” أرتب قائمة العمل اليومية والأسبوعية بحسب أولويتها.” بدرجة مُرتفعة، وبمتوسط حسابي (4.20) وانحراف معياري (0.93). 

وكان إجمالي المتوسط الكلي لبعد حسن إدارة الوقت (3.6495) وجاء بدرجة متوسطة.

                 جدول رقم (6) يوضح المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لاستجابات أفراد العينة على بعد ” الثقة التنظيمية ” مرتباً تنازليًا.                                       

الرتبة	رقم الفقرة	الفقرات	الانحراف المعياري	المتوسط الحسابي	الدرجة
1	1	أشعر أن بيئة عمل المؤسسة آمنة ومستقرة.	1.22340	3.3429	متوسطة
2	5	توجد ثقة متبادلة بيني وبين رؤسائي.	1.39137	3.3333	متوسطة
3	3	أحصل على فرص متكافئة مع زملائي في المنظمة.	1.23019	3.0762	متوسطة
4	2	أحصل على تقدير وتثمين لجهودي المبذولة من قبل الرؤساء والإدارة العليا.	1.30075	2.9810	متوسطه
5	4	تتيح لي الإدارة المشاركة في صنع القرار في المنظمة.	1.29687	2.8286	متوسطة
المتوسط الكلي			1.27181	3.2365	متوسطة

يبين الجدول (6) أن الدرجة الكلية لبعد الثقة التنظيمية جاءت متوسطة بمتوسط حسابي (3.23) وبانحراف معياري (1.27)، وجاءت جميع فقرات هذا المجال بدرجة متوسطة إذ تراوحت المتوسطات الحسابية بين (3.34 – 2.82)، وجاءت الفقرة (1) والتي تنص على ” أشعر أن بيئة عمل المؤسسة آمنة ومستقرة.” بالرتبة الأولى وبمتوسط حسابي (3.34) وانحراف معياري (1.22) وبدرجة متوسطة، في حين جاءت الفقرة (4) التي نصها ” تتيح لي الادارة المشاركة في صنع القرار في المنظمة. ” بالرتبة الأخيرة بمتوسط حسابي (2.82) وانحراف معياري (1.29) وبدرجة متوسطة.

وكان إجمالي المتوسط الكلي لبعد الثقة التنظيمية (3.24) وجاء بدرجة متوسطة.

 الفرضية الأولى:

توجد فروق ذات دلالة إحصائية بيّنَة بين أفراد العينة على مقياس أخلاقيات الجودة من حيث متغير الجنس.

جدول (7) الفروق بين المتوسطات على مقياس أخلاقيات الجودة من حيث متغير الجنس.

المجموعة	العدد (ن)	البعد	المتوسط الحسابي	الانحراف المعياري	درجة الحرية	قيمة(ت)	الدلالة
الذكور	89	النزاهة	25.9888	2.69467	211	2.172	دالة
الإناث	124		25.2258	2.40203
الذكور	89	المصداقية	20.8876	3.19957	211	1.435	غير دالة
الإناث	124		20.2500	3.19712
الذكور	89	الالتزام بثقافة المنظمة	19.5281	4.07623	211	1.324	غير دالة
الإناث	124		18.7984	3.88656
الذكور	89	حسن إدارة الوقت	18.4607	4.36686	211	.083	غير دالة
الإناث	124		18.5081	3.87507
الذكور	89	الثقة التنظيمية	21.1910	6.20827	211	2.305	دالة
الإناث	124		19.2661	5.86447

يلاحظ من جدول (7) أن المتوسط الحسابي لمقياس أخلاقيات الجودة على بعد النزاهة لمجموعة الذكور يساوي(25.9888) ومجموعة الإناث يساوي( 25.2258) وأن قيمة ت دالة عند مستوى دلالة 0.01 لصالح مجموعة الذكور ، وأن المتوسط الحسابي لمقياس أخلاقيات الجودة على بعد المصداقية لمجموعة الذكور يساوي (20.8876) ومجموعة الإناث  يساوي       ( 20.2500) وأن قيمة ت غير دالة عند مستوى دلالة 0.01 ، وأن المتوسط الحسابي لمقياس أخلاقيات الجودة على بعد الالتزام بثقافة المنظمة لمجموعة الذكور يساوي (19.5281) ومجموعة الإناث  يساوي ( 18.7984) وأن قيمة ت غير دالة عند مستوى دلالة 0.01 ، أن المتوسط الحسابي لمقياس أخلاقيات الجودة على بعد حسن إدارة الوقت لمجموعة الذكور يساوي (18.4607) ومجموعة الإناث  يساوي ( 18.5081) وأن قيمة ت غير دالة عند مستوى دلالة 0.01 ، وأن المتوسط الحسابي لمقياس أخلاقيات الجودة على بعد الثقة التنظيمية لمجموعة الذكور يساوي (21.1910) ومجموعة الإناث يساوي               ( 19.2661) وأن قيمة (ت) دالة عند مستوى دلالة(0.01) لصالح مجموعة الذكور وهذا يرجع إلى دعم الذكور لبعضهم البعض في الميدان الوظيفي إضافة إلى التعاون في إنجاز الأعمال.

الفرضية الثانية:

توجد فروق ذات دلالة إحصائية بين أفراد العينة على مقياس أخلاقيات الجودة من حيث متغير المنصب الإداري لديه منصب إداري/ ليس لديه منصب إداري.

جدول (8) الفروق بين المتوسطات على مقياس أخلاقيات الجودة من حيث متغير المنصب الإداري لديه منصب إداري/ ليس لديه منصب إداري.

المجموعة	العدد (ن)	البعد	المتوسط الحسابي	الانحراف المعياري	درجة الحرية	قيمة(ت)	الدلالة
لديه منصب إداري	75	النزاهة	26.1467	2.47525	211	2.573 3.069	دالة
ليس لديه منصب إداري	138		25.2174	2.53944
لديه منصب إداري	75	المصداقية	21.4133	3.08918	211	5.128 5.840	دالة
ليس لديه منصب إداري	138		20.0290	3.17366
لديه منصب إداري	75	الالتزام بثقافة المنظمة	20.8933	3.30672	211	5.343 2.573	دالة
ليس لديه منصب إداري	138		18.1304	3.97772
لديه منصب إداري	75	حسن إدارة الوقت	20.5467	3.16353	211	3.069 5.128	دالة
ليس لديه منصب إداري	138		17.3696	4.09214
لديه منصب إداري	75	الثقة التنظيمية	22.9067	4.92422	211	5.840	دالة
ليس لديه منصب إداري	138		18.5290	6.09438

يلاحظ من جدول (8) أن المتوسط الحسابي لمقياس أخلاقيات الجودة على بعد النزاهة لمجموعة من لديهم منصب إداري يساوي (26.1467) ومجموعة من ليس لديهم منصب إداري يساوي ( 25.2174) وأن قيمة ت  دالة عند مستوى دلالة 0.01 لصالح مجموعة من لديه منصب إداري، وأن المتوسط الحسابي لمقياس أخلاقيات الجودة على بعد المصداقية لمجموعة من لديهم منصب إداري يساوي (21.4133) ومجموعة من ليس لديهم منصب إداري يساوي (20.0290) وأن قيمة ت   دالة عند مستوى دلالة 0.01 لصالح مجموعة من لديه منصب إداري ، وأن المتوسط الحسابي لمقياس أخلاقيات الجودة على بعد الالتزام بثقافة المنظمة لمجموعة من لديهم منصب إداري يساوي (20.8933) ومجموعة من ليس لديهم منصب إداري يساوي (18.1304) وأن قيمة ت   دالة عند مستوى دلالة 0.01 لصالح مجموعة من لديه منصب إداري ، وأن المتوسط الحسابي لمقياس أخلاقيات الجودة على بعد حسن إدارة الوقت لمجموعة من لديهم منصب إداري يساوي ( 20.5467) ومجموعة من ليس لديهم إداري يساوي (17.3696 ) وأن قيمة ت   دالة عند مستوى دلالة 0.01 لصالح مجموعة من لديه منصب إداري، وأن المتوسط الحسابي لمقياس أخلاقيات الجودة على بعد الثقة التنظيمية لمجموعة من لديهم منصب إداري يساوي (22.9067 ) ومجموعة من ليس لديهم منصب إداري يساوي (18.5290 ) وأن قيمة ت  دالة عند مستوى دلالة 0.01 لصالح مجموعة  من لديه منصب إداري، وهذا يرجع إلى سهولة التواصل مع الإدارة العليا والموظفين ، الاطلاع على السياسات، العمل على نجاح أهداف المنظمة.

 الفرضية الثالثة:

توجد فروق ذات دلالة إحصائية بيّنَة بين أفراد العينة على مقياس أخلاقيات الجودة من حيث متغير نوع المنشأة حكومية/ خاصة.

جدول (8) الفروق بين المتوسطات على مقياس أخلاقيات الجودة من حيث متغير نوع المنشأة حكومية/ خاصة.

المجموعة	العدد (ن)	البعد	المتوسط الحسابي	الانحراف المعياري	درجة الحرية	قيمة (ت)	الدلالة
حكومية	147	النزاهة	25.6531	2.40904	211	0.926 3.166	غير دالة
خاصة	66		25.3030	2.84453
حكومية	147	المصداقية	20.9728	3.12731	211	0.477 0.953	دالة
خاصة	66		19.5000	3.16835
حكومية	147	الالتزام بثقافة المنظمة	19.1905	4.06848	211	0.113 0.926	غير دالة
خاصة	66		18.9091	3.77737
حكومية	147	حسن إدارة الوقت	18.6667	4.15675	211	3.166 0.477	غير دالة
خاصة	66		18.0909	3.89764
حكومية	147	الثقة التنظيمية	20.1020	6.08021	211	0.953	غير دالة
خاصة	66		20.0000	6.09666

يلاحظ من جدول (8) أن المتوسط الحسابي لمقياس أخلاقيات الجودة على بعد النزاهة لمجموعة المنشآت الحكومية يساوي (25.6531 ) ومجموعة المنشآت الخاصة  يساوي ( 25.3030 ) وأن قيمة ت  غير دالة عند مستوى دلالة 0.01 ، وأن المتوسط الحسابي لمقياس أخلاقيات الجودة على بعد المصداقية لمجموعة المنشآت الحكومية يساوي ( 20.9728) ومجموعة المنشآت الخاصة يساوي ( 19.5000 ) وأن قيمة ت   دالة عند مستوى دلالة 0.01 لصالح مجموعة منتسبي المنشآت الحكومية ، وأن المتوسط الحسابي لمقياس أخلاقيات الجودة على بعد الالتزام بثقافة المنظمة لمجموعة المنشآت الحكومية يساوي ( 19.1905 ) ومجموعة المنشآت الخاصة يساوي ( 18.9091 ) وأن قيمة ت  غير دالة عند مستوى دلالة 0.01  ، وأن المتوسط الحسابي لمقياس أخلاقيات الجودة على بعد حسن إدارة الوقت لمجموعة المنشآت الحكومية يساوي (18.6667 ) ومجموعة المنشآت الخاصة يساوي (  18.0909 ) وأن قيمة ت  غير دالة عند مستوى دلالة 0.01 ، أن المتوسط الحسابي لمقياس أخلاقيات الجودة على بعد الثقة التنظيمية لمجموعة المنشآت الحكومية يساوي ( 20.1020) ومجموعة المنشآت الخاصة  يساوي ( 20.0000 ) وأن قيمة ت غير دالة عند مستوى دلالة 0.01، وذلك يرجع إلى أن المنشآت الحكومية سياستها وأسلوبها ثابت كما أن خدماتها التي تقدم للجمهور بصورة ثابتة ومميزة وعلى العكس من المنشآت الخاصة التي تستهدف الجانب الربحي أكثر.

 الفرضية الرابعة:

توجد فروق ذات دلالة إحصائية بين أفراد العينة على مقياس أخلاقيات الجودة من حيث متغير نوع المنشأة ربحية/ غير ربحية.

جدول (9) الفروق بين المتوسطات على مقياس أخلاقيات الجودة من حيث متغير نوع المنشأة ربحية/ غير ربحية

المجموعة	العدد (ن)	البعد	المتوسط الحسابي	الانحراف المعياري	درجة الحرية	قيمة(ت)	الدلالة
ربحية	62	النزاهة	25.1290	2.98896	211	-1.529	غير دالة
غير ربحية	151		25.7152	2.33631
ربحية	62	المصداقية	19.2903	3.62318	211	-3.681	دالة
غير ربحية	151		21.0199	2.88322
ربحية	62	الالتزام بثقافة المنظمة	18.6935	3.70462	211	-.964	غير دالة
غير ربحية	151		19.2715	4.07911
ربحية	62	حسن إدارة الوقت	18.6774	4.29935	211	.433	غير  دالة
غير ربحية	151		18.4106	3.99545
ربحية	62	الثقة التنظيمية	19.6935	6.35710	211	-.580	غير دالة
غير ربحية	151		20.2252	5.96453

يلاحظ من جدول (9) أن المتوسط الحسابي لمقياس أخلاقيات الجودة على بعد النزاهة لمجموعة المنشآت ريحية يساوي 25.1290 )) ومجموعة المنشآت الغير ربحية   يساوي (25.7152  ) وأن قيمة ت  غير دالة عند مستوى دلالة 0.01، وأن المتوسط الحسابي لمقياس أخلاقيات الجودة على بعد المصداقية لمجموعة المنشآت ربحية يساوي (19.2903 ) ومجموعة المنشآت الغير ربحية يساوي ( 21.0199 ) وأن قيمة ت   دالة عند مستوى دلالة 0.01 لصالح مجموعة منتسبي المنشآت الغير ربحية، وأن المتوسط الحسابي لمقياس أخلاقيات الجودة على بعد الالتزام بثقافة المنظمة  لمجموعة المنشآت الربحية يساوي  ( 18.6935 ) ومجموعة المنشآت الغير ربحية يساوي (19.2715) وأن قيمة ت غير دالة عند مستوى دلالة 0.01، وأن المتوسط الحسابي لمقياس أخلاقيات الجودة على بعد حسن إدارة الوقت لمجموعة المنشآت الربحية يساوي (18.6774 ) ومجموعة المنشآت الغير ربحية يساوي (  18.4106 ) وأن قيمة ت  غير دالة عند مستوى دلالة 0.01 ، وأن المتوسط الحسابي لمقياس أخلاقيات الجودة على بعد الثقة التنظيمية لمجموعة المنشآت الربحية يساوي ( 19.6935) ومجموعة المنشآت الخاصة  يساوي ( 20.2252 ) وأن قيمة ت غير دالة عند مستوى دلالة 0.01، وذلك يرجع إلى القيم الأخلاقية والمجتمعية التي قامت على أساسها المؤسسات غير الربحية، وتحقيق ركائز رؤية 2030 و التي تتضمن التركيز على تمكين المسؤولية الاجتماعية وكيفية المُساهمة في تحقيق أثر أكبر للقطاع غير الربحي في المملكة العربية السعودية. وتمكين المُنظمات غير الربحية من تحقيق أثر ذي عُمق استراتيجي يصُب بشكل مُباشِر في مصلحة المجتمع السعودي و العربي و المُساهمة في تأسيس و تطوير التركيبة التنظيمية و رفع كفاءة المُنظمات غير الربحية.

التعليق على النتائج:

مُناقشة نتائج محاور الاستبيان:

المحور الأول النزاهة: بهدف معرفة مدى نزاهة موظفي صحة جدة بمختلف شرائِحهُم الوظيفية، تم طرح مجموعة من الأسئلة على أفراد العينة تخُص محور النزاهة. ومن خلال الجدول رقم (2)، الذي يوضح نتائج المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لإجابات العينة نُلاحِظ أن خمسة من أصل ستة من فقرات هذا المحور جاءت بدرجة مُرتفعة وبمتوسط حسابي يتراوح بين (3.79 و4.74) وجميع الفقرات بمتوسط كُلي مُرتفِع (4.15). وهذا قد يرجِع إلى كون فرد العينة قام بالتقييم الذاتي لنفسه، والذي قد يختلف قليلاً أو لا في حال قام الغير بتقييمه، كما يمكنُنا تعويله إلى الجانب الديني والأخلاقي الذي يتمتع به المجتمع السعودي المُسلِم، إلى جانب كون فِئة العينة في المؤسسات الصحية تتعامل يومياً وبشكل مباشر أو غير مباشر مع صحة الإنسان وما يتعلق بها والتي هي أهم ما يملك في هذه الحياة، وبالتالي نجد العاملين في مجال الرعاية الصحية يتمتعون بدوافع جوهرية كبيرة للقيام بعملهم بنزاهة. كما جاءت إجابات أفراد العينة على الفقرة السادسة التي نصها (يتعامل المسؤولون بنزاهة مع البلاغات والاقتراحات المقدمة من الموظفين على حدٍ سواء) بالمرتبة الأخيرة بمتوسط حسابي (3.06) وبدرجة متوسطة، مما يدُل على عدم الرضا التام من قبل أفراد العينة. وهذا يُشير إلى وجود قصور في التعامُل بنزاهة من قبل بعض المسؤولين في المؤسسات الصحية من قِبَل “رؤساء الأقسام، المُدراء، والإدارات العُليا” مع البلاغات والاقتراحات المُقدمة من الموظفين، والعدل في التعامُل معها. وهذا يدُل على الحاجة إلى توعية أصحاب المصلحة المسؤولين بأهمية وضرورة تطبيق العدالة والمساواة في التعامل مع المرؤوسين ورفع ثقف النزاهة لديهم.

المحور الثاني المصداقية: بهدف معرفة مدى مصداقية موظفي صحة جدة بمختلف شرائِحهُم الوظيفية، تم طرح مجموعة من الأسئلة على أفراد العينة تخُص محور المصداقية، ثلاثة منها تخُص تقييم الموظف لنفسه واثنان منها تخُص تقييم الموظف لمُنشأته. وقد فُصِلَت نتائج ذلك في الجدول رقم (3) الذي يوضح نتائِج المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لإجابات العينة. ونلاحظ من النتائِج أن الفقرات الثلاثة الأولى التي تخُص تقييم الموظف لنفسه جاءت بدرجة مُرتفعة بمتوسط حسابي بين (4.36 و4.62) ويُمكن تفسير ذلك بحساسية طبيعة عمل موظفي الصحة في التعامل مع صحة الإنسان _كما سبق الذكر_، وما يتطلبه ذلك من إنسانية وشفافية كبيرة يجدها في نفسه كُل من يتقدم للتخصُص والعمل بمثل هذه الوظائف، وما تُلزمه بها أخلاقيات المهنة. ناهيك عن البيئة الإسلامية التي تحُث قيمها الدينية والأخلاقية على التمتُع بالصدق والمصداقية في جميع نواحي الحياة.                                                                              

 وجاءت نتائِج الفقرتين الرابعة والخامسة التي تخُص تقييم الموظف لمنشأته لمحور المصداقية، بدرجة متوسطة ومتوسط حسابي بين (3.00 و3.57). حيثُ نصت الفقرة الرابعة على: (تُنَفَذ جميع التعاميم والأنظمة في المنظمة بدقة وعلى الجميع دون تحيُز)، بمتوسط حسابي (3.00). وجاءت الفقرة الخامسة والتي نصت على: (رئيسي والإدارة العُليا ينتهجون منهج القيادة بالقدوة) بمتوسط حسابي (3.57). وفي هذا دلالة على عدم الرضا التام من قِبَل أفراد العينة على السلوك التنظيمي من قِبَل بعض الرؤساء والإدارات العُليا من جانب التعامُل بمصداقية وشفافية في وضع السياسات وتنفيذ القرارات، مع قلة وجود النماذِج القيادية الصحيحة التي تُعَزِز مفهوم القيادة بالقدوة، والتي تتمثل الأخلاقيات في سلوكياتها ليراها العاملون واقِعًا مُعاشًا يُقتَدى بِه.

المحور الثالث الالتزام بثقافة المُنظمة: بهدف معرفة مدى “الالتزام بثقافة المُنظمة” لدى موظفي صحة جدة بمختلف شرائِحهُم الوظيفية، تم طرح خمسة من الأسئلة على أفراد العينة تخُص هذا المحور. ومن الجدول رقم (4)، الذي يوضح نتائج المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لإجابات العينة نُلاحِظ أن ثلاثة من أصل خمسة من فقرات هذا المحور وهي (1،3، و4) والتي تخُص تقييم الموظف لنفسه من منظور الالتزام بثقافة المنظمة، جاءت بدرجة مُرتفعة وبمتوسط حسابي يتراوح بين (3.95 و4.16). بينما الفقرة الخامسة، التي تنص على: (أعمل ضمن فريق يتبنى ثقافة المؤسسة) جاءت في الرُتبة الرابعة بدرجة متوسطة، بمتوسط حسابي (3.37). والفقرة الثانية، التي تنُص على: (يتم شرح هوية المنظمة وخططها الاستراتيجية دوريًا من قِبَل الإدارة العُليا) جاءت بالرتبة الخامسة والأخيرة، بدرجة متوسطة ومتوسط حسابي (2.94). مما يدُل على وجود الحاجة لتعزيز ثقافة العمل الجماعي بصورة أكبر وإعداد قادة على درجة عالية من الوعي بمسؤولياتهم، بدءًا من خلق وتهيئة بيئة عمل صحية تُحسن التوجيه السليم والتشارُكية والعمل بروح الفريق، تدعم مُقدم الخدمة والمُستفيد منها على حدٍ سواء، تتفشى فيها قيم العدل والمساواة والأُلفة والمحبة والهياكل التنظيمية المُسَطحة والثقافات التنظيمية القوية، مما يدعم الإبداع والابتكار ويُحافِظ على الاستمرارية.

المحور الرابع حُسن إدارة الوقت: من أجل قياس مدى قُدرة موظفي صحة جدة بمختلف شرائِحهُم الوظيفية، وقدرة مؤسساتهم والمتمثلة في (رؤساء الأقسام والمُدراء والقيادة العُليا) على إدارة الوقت بشكل جيد، تم طرح مجموعة من الأسئلة على أفراد العينة تخُص محور ” حُسن إدارة الوقت”. في الجدول (5)، والذي يوضح نتائج المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لإجابات العينة نُلاحِظ أن أربعة من أصل خمسة من فقرات هذا المحور جاءت بدرجة مُتوسطة وبمتوسط حسابي يتراوح بين (3.51 و3.59) وفقرة واحدة بدرجة مُرتفعة ومتوسط حسابي (4.21). وكان إجمالي المتوسط الكلي لبعد حسن إدارة الوقت (3.65) وجاء بدرجة متوسطة، رغم طبيعة النظام السائد في المنظمات الصحية، ودقة أوقات العمل، والرقابة على الموظفين. مما يدُل على الحاجة لتعزيز ثقافة إدارة الوقت، حيث أن جميع الإجراءات في المؤسسات الصحية لعامل الوقت تأثير جزري عليها وعلى مدى كفاءتها.

المحور الخامس الثقة التنظيمية: بهدف قياس مدى توفُر أركان الثقة التنظيمية (الثقة بالمشرفين، الثقة بزملاء العمل، والثقة بإدارة المنظمة)، تم طرح مجموعة من الأسئلة على أفراد العينة في المؤسسات الصحية بمدينة جدة. وأتت نتائج الإجابات كما في الجدول رقم (6)، حيث نلاحظ أن الدرجة الكلية لبعد الثقة التنظيمية جاءت متوسطة بمتوسط حسابي (3.23) وبانحراف معياري (1.27)، وجاءت جميع فقرات هذا المجال بدرجة متوسطة إذ تراوحت المتوسطات الحسابية بين (3.34 – 2.82). وهذا يدُل على الحاجة لتوعية أصحاب المصلحة بأهمية توفير العوامل المُهيِئة لنشوء وبناء أركان(أبعاد) الثقة التنظيمية، والتي تشمل (تطبيق أخلاقيات الجودة، جدارة الرؤساء ووضوح توقُعاتِهِم، انفتاحهم على المرؤوسين والاهتمام بهم ودعم قضاياهُم. منحهم التقدير والعدالة وتثمين مجهوداتهم، توفير الهيكل التنظيمي المرن والمُناسِب، تمكين المرؤوسين من المشاركة في صُنع القرار)، مما يزرع في نُفُوسِهم الانتماء ويُغَذِيه، فيرتفع سقف الثقة. وإذا ما وُجِدَت الثقة، وُجِدَ الولاء ودبّت الحياة في المُنَظمة.

وقد اتفقت نتائج الدراسة الحالية مع دراسة كل من الجبوري (2007)، دراسة الميالي وشنين (2021)، دراسة عذاب (2014)، دراسة ملالة (2022).

التوصيات:

1- تطبيق سياسات إدارة الجودة الشاملة تتطلب تبني ودعم الإدارة العُليا ماديًا وبشريًا و سلوكياً، وهذا هو العُنصُر الأهم لنجاح هذه السياسات. كما أن التقيُد بأخلاقيات الجودة شرط ضروري يتحتم على فِرَق العمل الالتزام بها عند القيام بأي إجراء.

2- ضرورة تبني سياسات وقوانين تعمل على تفعيل أخلاقيات الجودة داخل المؤسسات ومنها الصحية، وتهيئة بيئة مُلائِمة لتطبيقها لضمان نجاح أنشطة إدارة الجودة.

3- تنمية وعي العاملين والإداريين بالمؤسسات الصحية بضرورة وأهمية الالتزام بتفعيل معايير أخلاقيات الجودة.

4 – إقامة العديد من الدورات وورش العمل العلمية والعملية لدعم تفعيل أخلاقيات الجودة وبيان آثارها الإيجابية على كل من الموظف الفني والإداري والمنظمة في الحاضر والمستقبل، وأنها تعزز من الوضع التنافسي للمنظمات.

المراجع:

أولًا: المراجع العربية:

• أبو زيادة، زكي عبد المعطي (2012). إدارة الوقت والجودة الشاملة وأثرها في الأداء الوظيفي” دراسة ميدانية في عينة من المصارف التجارية الفلسطينية”. المجلة الأردنية في إدارة الأعمال، مج 8، ع 1، ص 168-196.
• إمام، أحمد عزمي (2013). التنمية البشرية والإبداع الإداري دراسة نظرية وتطبيق علمي معاصر، الجيزة المؤسسة العربية للعلوم والثقافة، ٢٠١٣م، ص٦٤.
• الجبوري، ميسر إبراهيم أحمد إبراهيم. (2007). أخلاقيات الجودة: أخلاقيات المقارنة المرجعية Benchmarking أنموذجًا – مقاربات نظرية. تنمية الرافدين، مج 29, ع 88، 81 – 101.
• خليل، موسى (2005). الإدارة المعاصرة – المبادئ الوظائف الممارسة، ط1، المؤسسة الجامعية للدراسات والنشر والتوزيع، بيروت، ص41.
• –          بروش، بن الدين، وهدار، لحسن (2007). دور الثقافة التنظيمية في إدارة التغيير في المؤسسة، مجلة أبحاث اقتصادية وإدارية، العدد 01، جوان، جامعة بسكرة، ص 55.
• بو نقاب، يوسف (2018). أثر أخلاقيات مهنة المراجعة الخارجية على جودة التقارير في البيئة الجزائرية. دراسة ميدانية لعينة من محافظي الحسابات لولاية ورقلة. مذكرة مقدمة لاستكمال متطلبات شهادة ماستر. كلية العلوم الاقتصادية والتجارية وعلوم التيسير قسم العلوم التجارية.
• بشتة ح، وبو عموشة ن.2019.إدالرة الجودة الشاملة في المؤسسة الاقتصادية. دراسة تحليلية. مجلة التمكين الاجتماعي. 1(3). 41-65.
• السامرائي، مهدي. (2007). إدارة الجودة الشاملة في القطاعين الإنتاجي والخدمي. ط1. عمان: دار جرير.
• التميمي، فوّاز؛ الخطيب، أحمد (2008). إدارة الجودة الشاملة ومتطلبات التأهيل للأيزو (. (9001ط1.عمان: عالم الكتب الحديث و جدار الكتاب العالمي.
• مخيمر، عبد العزيز؛ والطعامنة، محمد. (2003). الاتجاهات الحديثة في إدارة المستشفيات ” المفاهيم والتطبيقات”، المنظمة العربية للتنمية الإدارية. بحوث ودراسات.
• كاتب كنزة، (2020). دور استراتيجية التحسين المُستمر(الكايزن) في تطوير جودة الخدمات الصحية (دراسة حالة المؤسسة الاستشفائية الخاصة “الأمير”. رسالة ماجستير. جامعة العربي بن مهيدي أم البواقي. كلية العلوم الاقتصادية والعلوم التجارية.
• زايري، محمد. (2023). كتاب. “بناء القدرات المؤسسية”. من سلسلة قيادة التميُز. أحد إصدارات المجلس السعودي للجودة رقم29. دار الأصحاب للنشر والتوزيع 1444ه. ط (1). الإصدار الأول 2014م باللغة الإنجليزية، المركز الأوروبي لإدارة أفضل الممارسات.
• علي، الصـادق النـور. (2018). واقع إدارة الوقت لدى مديري المدارس الثانوية في ضوء معايير الجودة: دراسة ميدانية بمحلية الخرطوم (Doctoral dissertation, جامعة إفريقيا العالمية).
• عابدين، حسن سعد محمود. (2015). أساليب التعلم المفضلة وعلاقتها بمهارتي إدارة الوقت واتخاذ القرار لدى طلاب کلية التربية-جامعة الإسكندرية. مجلة العلوم التربوية-کلية التربية بقنا, 22(22) , 252-337.
• الطاهر، مشري & السعيد. (2020) إدارة الوقت ودورها في تحقيق جودة العمل بالمنشأة الرياضي.
• للداوى، سعيد عمر (۲۰۱۵) درجة ممارسة مديري مدارس وكالة الغوث الدولية في محافظة عمان لسلوك النفاق الأخلاقي وعلاقته بمستوى الثقة التنظيمية السائدة في مدارسهم من وجهة نظر المعلمين (رسالة ماجستير غير منشورة). جامعة الشرق الأوسط، عمان.
• الحربي، نيفين حامد (۲۰۱۱) الإدارة بالشفافية وعلاقتها بالثقة التنظيمية بالجامعات السعودية من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس والموظفين. رسالة دكتوراه، كلية التربية جامعة أم القرى، مكة المكرمة.
• العبيدي، عصام،2019. النزاهة السلوكية وانعكاسها في القيادة المتواضعة، دراسة استطلاعية. المجلة العربية للإدارة. مجلد39، عدد3.
• العتيبي‘نايف بن زراق، 1992، إدارة الوقت في الأجهزة الأمنية: دراسة العلاقة بين الإدارة الرشيدة للوقت وبين الأداء الوظيفي الفعال للأجهزة الأمنية في مدينة الرياض، رسالة ماجستير غير منورة، أكاديمية نايف العربية للعلوم الأمنية. الرياض.
• الكعبي، حميد سالم (۲۰۱۳). دور الثقة التنظيمية في تعزيز سلوك المواطنة التنظيمية، دراسة تحليلية لآراء عينة من موظفي شركة الفاو الهندسية العامة وزارة الإعمار والإسكان، مجلة كلية الرافدين الجامعة للعلوم، ع ۳۲.
• عامر، سامح عبد المطلب إبراهيم. (2018). أثر الثقة التنظيمية على أداء الإدارة المدرسية: دراسة ميدانية على مدارس التعليم الأساسي إدارة قويسنا التعليمية. مستقبل التربية العربية، مج25 ,ع113 ،125 – 198
• فليح، حكمت محمد (2010)، تحليل العلاقة بين الثقة التنظيمية والالتزام التنظيمي: دراسة استطلاعية في دائرتي التقاعد والرعاية الاجتماعية في محافظة تكريت، مجلة الإدارة والاقتصاد الجامعة المستنصرية، ع83، ص 199.
• الشكرجي أسماء طه نوري (2008)، “أثر العدالة التنظيمية والثقة التنظيمية في الاحتراق النفسي للعاملين: دراسة تطبيقية لآراء عينة من العاملين في وزارة التعليم العالي والبحث العلمي، رسالة دكتوراه في إدارة الأعمال كلية الإدارة والاقتصاد، جامعة بغداد: 57.
• العسمي، سماح بنت عبد القادر والحنيطي، محمد بن فالح (2019) أثر الثقة التنظيمية على سلوك المواطنة التنظيمية: دراسة ميدانية على الهيئة العامة للطيران المدني بمحافظة جدة مجلة العلوم الاقتصادية والإدارية والقانونية، مج3، ع6، 1 – 18.
• عمرواي، سمية حسيني ابتسام وخیر الدین جمعة. (2018). أثر الثقافة التنظيمية على إدارة المواهب بالمؤسسة مجلة الاقتصاديات المالية البنكية وإدارة الأعمال، ع7،
• أبو صليح، غادة محمود محمد، و العمد، تماره حمزة. (2022. (المصداقية لدى مديري المدارس الحكومية في لواء دير علا في تقييم أداء المعلمين من وجهة نظرهم (رسالة ماجستير غير منشورة). جامعة جرش، جرش.
• عبد المهدي، ماجد (2013). مساعدة إدارة المنظمات منظور كلي، دار المسيرة للنشر والطباعة، عمان. ص 332
• بوطوطن، محمد الصالح، وخمار، زديرة. (2014 ) دور ثقافة المؤسسة في تحسين الأداء الوظيفي. مجلة الدراسات المالية والمحاسبية والإدارية، ع2 ،33 – 52.
• الشرفات، مزنة هلال (2019). درجة ممارسة الشفافية في عملية اتخاذ القرار الإداري ومعيقاتها من وجهة نظر مديري المدارس والمعلمين في البادية الشمالية الشرقية. دار المنظومة للنشر والتوزيع. عمان، الأردن.
• شاهين، أماني (2015). درجة ممارسة مديري التربية والتعليم بمحافظات غزة للشفافية في اتخاذ القرارات الإدارية وعلاقتها بمستوى أداء مديري المدارس الجامعة الإسلامية، غزة، فلسطين.
• المومني، حنان (2019). واقع ممارسة مديرات المدارس للشفافية الإدارية من وجهة نظر المعلمات، مجلة جامعة النجاح للأبحاث العلوم الإنسانية)، المجلد 33(6)، نابلس، فلسطين.
• أبو كريم أحمد فتحي. (2008). الشفافية والقيادة في الإدارة، دار الحامد للنشر والتوزيع، عمان، الأردن.
• السبيعي، فارس بن علوش، (2010). دور الشفافية والمساءلة في الحد من الفساد الإداري في القطاعات الحكومية، (رسالة دكتوراه منشورة كلية الدراسات العليا جامعة نايف العربية للعلوم الأمنية. الرياض، المملكة العربية السعودية.
• الأحمري، على (2015). تصور استراتيجي لدور منظمات المجتمع المدني في تعزيز الشفافية العربية السعودية. (رسالة ماجستير غير منشورة)، جامعة نايف العربية للعلوم الأمنية، الرياض، المملكة العربية السعودية.
• أبو مصطفى، إيمان عودة (2017) درجة ممارسة الشفافية الإدارية لدى مديري مدارس المرحلة الثانوية في محافظات غزة وعلاقتها بتمكين المعلمين، (رسالة ماجستير غير منشورة)، جامعة الأزهر، غزة، فلسطين.
• الحشاش، خالد محمد، (2014) درجة تحقيق الشفافية الإدارية لدى مديري مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة وعلاقتها بأداء العاملين فيها، رسالة ماجستير غير منشورة)، الجامعة الإسلامية، غزة، فلسطين.
• الدكاك، صلاح (2010). الشفافية والحكم الصالح حلقة نقاشية، مركز المعلومات والتأهيل لحقوق الإنسان، مركز تعز اليمن.
• سهيل فهد سلامة، إدارة الوقت: منهج متطور للنجاح، عمان: المنظمة العربية للعلوم الإدارية. 1988، ص20.
• كير، س (1988). النزاهة في القيادة الفعالة. في النزاهة التنفيذية في السريفاستا وآخرون: بحث القيم العليا للإنسان في الحياة التنظيمية. سان فرانسيسكو جوسي_باس.
• زايري، محمد (1435). كتاب، جعل النزاهة رخصة للقيادة المؤسسية. دار الأصحاب للنشر والتوزيع. ترجمة: شمس الدين عثمان.
• ملالة. (2020). أثر أخلاق العمل على الجودة من منظور الاقتصاد الإسلامي. مجلة البشائر الاقتصادية, 6(2) , 411-426.
• الميالي، حاكم أحسوني مكرود، وشنين، يحيى حبيب. (2021). اخلاقيات العمل وتأثيرها في جودة الخدمة الصحية: دراسة تحليلية لآراء عينة من العاملين في مستشفيات محافظة النجف الأشرف. مجلة كلية التربية للبنات للعلوم الإنسانية، مج15, ع28، 267 – 298.
• نوري، منير ومزيد كورتل (2011). إدارة الموارد البشرية، الطبعة الثانية مكتبة المجتمع العربي للنشر والتوزيع، عمان، الأردن.

ثانياً: المراجع الأجنبية:

• Almansoori, Yousof (2012) Islamic work ethics and employee performance in the UAE oil and gas industry, Msc in project management, Faculty of business, The British University in Dubai.
• A clear view of transparency and how it builds consumer trust, the center for food integrity. Cfis.2015.
• Ishak, Amal Hayati & Osman, Muhamad Rahimi (2016), A systematic literature review on Islamic values applied in quality management context, Journal business ethics, Vol 138, N 1.
• Chen, etal. 2015.Organizational justice, trust and identification and their effects on organizational commitment in hospital nursing staff.
•  Poillock, Ted, 2001. Fifteen ways to manage your time better, Automotive Manufacturing & production,May, 113(5):10
• Richter, D. a. (2015). Global Ethics and Benchmark.
• Shuriye, Abdi O and others (2009), ethics of engineering education, International Islamic university Malaysia.
• Griffin, G. (2012). Integrity as Core Value in Organizations. In B. Griffin, Handbook of Research on Teaching Ethics in Business and management.
• Odrakiewicz, P., & Odrakiewicz, D. (2014). Integrity Management and Anti- Corruption Actions in an Organizational Context. Global Management Jornal, 6(1/2), 65-73.
• Transperancy International. (2018). U4 Expert Answer. Transparancy

International, Retrieved 2018, from www.transparancy.org

• WCO. (2012). Integrity Development Guide. World Custom Organization.
• Roman Lindauer & Ladislav Zak(2018). Ethics of Quality.1^st edition. 2018 Roman L And Ladislav Z& bookboon.com. ISBN 978-87-403-2262-0
• Putting ethics into quality. The TQM Magazine, vol 10, No.2, pp.89-94.
• Mary Ann Baily, Melissa Bottrell, Joanne, etal. The Ethics of using QI methods to improve health care quality & safety. Hastings Cent Rep. 2006 Jul-Aug;36(4):S1-40. DOI: 10.1353/hcr.2006.0054.
• P. K. Ahmed & S. Machold (2004) The Quality and Ethics Connection: Toward Virtuous Organizations, Total Quality Management & Business Excellence, 15:4, 527-545, DOI: 10.1080/1478336042000183604
• Mary Ann Baily,etal. The ethics of using QI methods to improve health care quality and safety. Hastings Center. 2006 Jul-Aug;36(4):S1-40.    doi: 10.1353/hcr.2006.0054.
• Melissa D McCradden, etal. Patient safety and quality improvement: Ethical principles for a regulatory approach to bias in healthcare machine learning. Journal of the American Medical Informatics Association, Volume 27, Issue 12, December 2020, Pages 2024–2027, https://doi.org/10.1093/jamia/ocaa085
• Henry J Kaiser Family Foundation. 2 April 2013. Web. Archive.org/web.
• Alomari Mazen, etal. The impact of factors affecting internal marketing on the quality of health services provided by public hospitals in amman: an applied study. British Journal of Marketing Studies Vol.6, No.1, pp. 58-78, February 2018.
• Anthony Montgomery and Olga Lainidi. Creating healthy workplaces in healthcare: Are we delaying progress by focusing on what we can do rather than what we should do?. Front Public Health. 2023; 11: 1105009. Published online 2023 Mar 1. doi: 10.3389/fpubh.2023.1105009
• Newton JM, Kelly CM, Kremser AK, Jolly B, Billett S. The motivations to nurse: an exploration of factors amongst undergraduate students, registered nurses and nurse managers. J Nurs Manag. (2009) 17:392–400. 10.1111/j.1365-2834.2008.00945.x [PubMed] [CrossRef] [Google Scholar]
• Hyde P, Harris C, Boaden R. Pro-social organisational behaviour of health care workers. Int J Hum Resou Mgt. (2013) 24:3115–30. 10.1080/09585192.2013.775030 [CrossRef] [Google Scholar]
• Kaitlyn Tate , etal. Authentic leadership, organizational culture and the effects of hospital quality management practices on quality of care and patient satisfaction. J Adv Nurs, 2023 Mar 31. doi: 10.1111/jan.15663. Online ahead of print.
• Abdulla M A, Habas E, Al Halabi A, et al. (February 22, 2023) An Evaluation of Healthcare Safety Culture Among Healthcare Professionals in Secondary and Tertiary Public Hospitals in the Middle East Region. Cureus 15(2): e35299. DOI 10.7759/cureus.35299.

• Binkheder et al. The relationships between patient safety culture and sentinel events among hospitals in Saudi Arabia: a national descriptive study. BMC Health Services Research (2023) 23:270 https://doi.org/10.1186/s12913-023-09205-0. 
• A Nicolaides. The Paradox of Business Ethics, Quality &leadership: The path to business sustainability. African Journal of Hospitality, Tourism& Leisure Vol.4(2)_(2015). Special Eddition.
• Boisjoly, R.M.(1993). Personal Integrity and Accountability , Accounting Horizons, 7(1),59-69.
• Brooks, L.J. (1989). Corporate ethical performance: trends, for e casts and out looks, Journal of Business Ethics, 8,31-38.
• Ishikawa, K. (1985). What is Quality Control? The Japanese way. Translated by D.Lu, Prentice Hall, Engle wood Cliffs, NJ.
• Juran, J. M.(1988), Juran on Planning for Quality, The Free Press, 1988.
• Kotter, J.P.(1998). Matsushita Leadership, Simon and Schuster, New York, NY.
• Steeples, M.M.(1994). The quality-ethics connection. Quality Progress. June, 73-75.
• Buban, M. (1995). Factoring ethics into the TQM equation, Quality Progress. Vol.28 No.10, 97-99.
• https://wwwjointcommission.org/standards/national-patientsafety-goals.
• https://www.spsc.gov.sa
• Binkheder.S, etal. BMC health services Research. https://doi.org/10.1186/S12913-023-092050.
• Abdullah M.A, Habas E, Al Halabi. A, etal. (February 22,2023). An Evaluation of Healthcare Safety Culture Among Healthcare Professionals in Secondary and Tertiary Public Hospitals in the Middle East Region. Cureus 15(2): e35299. DOI 10.7759/ Cureus. 35299.
• Hamilton Ec, Pham DH etal. Are we missing the near misses in the OR? Un reporting of safety incidents in pediatric surgery. J Surg Res. 2018; 221: 336-42.
• Hatoun J, Suen W, etal. Elucidating Reasons for Resident underutilization of Electronic Adverse Event Reporting. Am J Med Qual. 2016; 31: 308-14.
• Kaud Y, Oconnor P,etal. A scoping review of pt. S research Carried out in Saudi Arabian hospitals. IJQHC Com un. 2022; 2(2): lyac 014.
• Robert M. Wachter and Kiran Gupta. Understanding Patient Safety, Book. 3^rd edd. Copy right 2018 by McGraw-Hill Education. ISBN978-1-259-86024-9. MHID 1-259-86024-8.
• Max D. Patient Safety and the “Just Culture”, A primer for Healthcare Executives. April 17,2001. Available at: http://www.ch pso.org/sites/main/file-attachments/max-primer:pdf.
• Weick KE, Sutcliffe KM. Managing the unexpected: Assuring High Performance in an age of Complexity. 2^nd ed. San Francisco. CA: John Wiley and Sons; 2007.
• Jones A, etal. Interventions Promoting Employees “speaking up” within healthcare work places. A systematic Review. Health Policy,(2021) 125:375-84.